2017年4月23日更新完結。補充了第四層解釋。————————————————————————————
看到這個問題正好在自己工作的領域，忍不住想探討一番：
工廠是人類常見的組織中最復雜的一類，也是高級組織形態中較早的一種。人類很多對於組織的研究都是起源於工廠。工廠之前是作坊，人們以父子師徒關系起到了管理的作用，作坊最大的核心競爭力應該就在父子師徒間一直傳承的技術，對於管理的依賴也很小。從有工廠以後，企業管理才成為一個問題，並逐漸成為顯學。
工廠之後的其他非工廠型別的企業管理，絕大部份也是從工廠管理移植過去的，所以說現代企業管理中最古老的就是工廠管理了。工廠管理具備以下特點：
1、 足夠古老（至少100年）
2、 有足夠的人研究（100年以來前赴後繼很多工程師、企業主和學者）
3、 有足夠的研究成果（汗牛充棟）
4、 即便有以上三點，依舊沒有一個好的答案（放在這個工廠還不錯的方法，放在別的工廠就失敗）
要理解「為什麽工廠管理那麽難」，我需要事先再嘮叨幾句：任何一門學問，要我概括它的目的只有三個，（在學科的領域）解釋已經發生的事情，控制正在發生的事情，預測未來發生的事情，這三個目的，一個比一個困難。比如物理學，它可以解釋已經發生的所有觀測到的現象（例如超新星爆炸），它也可以控制正在發生的事情（例如把衛星送上軌域），甚至可以預測未來發生的事情（例如哈雷彗星什麽時候會來）。這些都是物理學可以做到的，可以說物理學是一門高度發達的學科。醫學可以解釋絕大部份疾病和死亡，但僅能控制一部份疾病，完全無法控制死亡。所以醫學是一門中等甚至可以說低等發達的學科。而管理學就我個人的看法：還停留在「解釋已經發生的事情」的階段，控制還很遠，更談不上預測。所以我說「管理學作為一門學科」還很幼稚。
市面流行的所有的管理方法，都是基於對成功企業的研究——其實就是對它成功原因的解釋。為了方便不那麽懂專業名詞的朋友閱讀，我做一下簡單的類比：人和企業一樣都是有生命的，終有死亡的一天（證據：從有道瓊斯指數以來唯一真正存活的企業只有奇異），而很多企業管理專家、顧問、甚至職業經理人都會被比作「企業的醫生」，幫助企業查病，治病，延年益壽。
現代企業的管理學研究特別像古老時期的醫學，因為缺少實驗室手段，一位醫生（甚至僅是養生愛好者）只能親自觀察、采訪和研究人群中的「老壽星」，希望從他們的生活習慣、飲食習慣等方法中總結出壽星們長壽的奧秘，但是結論是讓人苦惱的，為什麽有些煙酒不沾的人四十多歲就英年早逝？為什麽有些煙酒不離的老壽星活到九十多歲？有些還存在一些無肉不歡的還專門愛吃肥肉的老壽星？當然煙酒不沾，愛吃素食的老壽星也不少。
工廠管理（企業管理）現在就類似前面的養生愛好者，透過對成功企業的觀察研究期望透過「歸納法」獲得一個完美的答案。管理大師彼得斯寫了一本【追求卓越】，號稱「美國優秀企業的管理聖經」，就是用前面的辦法寫出來的，不到十年，那些案例中被稱為「卓越」的公司中，似乎都遭到了詛咒。他們有的倒閉（如王安公司），有的萎靡（如國家半導體公司）。可以說他的案例中大多數公司都陷入了各種各樣的問題，另外他自己也涉嫌「捏造數據」，只是後來他否認了。
正是對成功企業的成功原因不成功的總結，比如已經破產的摩托羅拉的六西格瑪大法，它使大家迷茫。我甚至敢於認為，即使豐田公司的豐田式生產的總結未必是真實準確的。反正人家成功了，你怎麽解釋都可以；其實不解釋也可以，天涯有句很有名的話——彪悍的人生不需要解釋。那麽彪悍的企業也不需要解釋，不需要解釋也可以看做「任君解釋」。
因為透過觀察成功企業以求獲得成功原因的這個方法，屬於歸納法。而歸納法的特點就是「從特殊到一般，優點是能體現眾多事物的根本規律，且能體現事物的共性。缺點是容易犯不完全歸納的毛病。」
醫學是研究單個的人，都如此困難；而企業管理是研究一群人在一起的活動，其困難程度是遠高於醫學的，醫學依靠歸納法還可以說是勉強為之，而企業管理依靠歸納法，終會掛一漏萬。
以上是「為什麽工廠管理那麽難」的第一層解釋：你在人類知識柯瑞面可以選擇的方法都是混沌的，不精確的，甚至南轅北撤的。
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不過我們必須體諒這些先行者，智慧如他們也無法得到一個「大一統」的答案，「不是國軍無能，而是共軍太狡猾」。
前面說了工廠幾乎是人類有史以來最復雜的組織形式——大的工廠人數可是媲美一個國家的軍隊，小的工廠只有幾個人。一般來說，還不能僅僅用大小這個維度，如果細分幾十個維度來評價一間工廠內容都是用得上的，我撿簡單的幾個維度說說：
1、 勞動密集的程度；
2、 裝置密集的程度；
3、 技術密集的程度；
4、 資金密集的程度；
5、 工廠的規模大小；
6、 國內貿易還是國外貿易（涉及不同的標準）；
7、 連續制造還是離散制造（這個可量化）
肯定不止這些，就這樣舉例，以上的指標其實都是可以量化，並不是絕對的關系，例如一間強勞動密集型的企業，可能也是一間中等裝置密集的企業。我們把這些維度，也就是一個個指數用來描述一間工廠以後會發現，幾乎沒有完全相同的兩間工廠。尤其是你考慮維度越多，越看得出來不同的區別。即使是生產相同產品的同行之間，往往都有很大的差異。
我認為你能考慮的維度越多，你觀察一間工廠的能力越強。事實上如果你註意到類似於「本地員工和外地員工數量的比例」，或是「不同年齡段員工的比例」，我有理由相信你在思考這方面差異帶來的更細致具體的問題。甚至可以還更細致，諸如員工的步行速度，上衛生間的衛生習慣等。
但問題總是從最主要的矛盾開始註意的，當你關註更細致問題時，誰都會認為你已經解決了主要矛盾了。所以一開始只能關註一些主要的問題。（後面我們把工廠管理限定在工廠的院墻之內，至多把供應商看作工廠的外延，否則難免陷入對市場和銷售的討論；嚴格意義的狹義地討論工廠管理甚至不包括研發）
工廠肯定是為了掙錢而存在，如果你說工廠管理是為了解決掙錢的問題，那就是把目的當作手段。為了工廠掙錢，需要做到什麽？流行的看法是做好「品質、成本、交貨期」，其實還是在用目的作手段。我們僅僅說成本，不同的工廠成本計畫依歸財務原則肯定是相似的，但是計畫的比例卻有很大不同。有的工廠物料采購的成本在成本的一半以上；而有的則是人工成本幾乎一半。不同的構成決定了你需要在成本問題上主要考慮的方向不同。到此你也不過得到一個方向，還是沒有具體的措施，合理的方法是繼續分解研究下去。不合理的方法就是照搬。
比如你覺得物料成本是主要方向，直接照搬某些現成的辦法，比如物料成本覺得高——現成的辦法那就重新尋找便宜的供應商，或是和現有的供應商重新議價。
「物料單價」飽含著什麽資訊？它可能包含著設計人員的「設計意圖」，包含著你的工廠在供應鏈的議價能力，包含著你對供應商的把控程度，包含著供應商的售後服務的品質……當然也可能包括一些采購人員的「灰色收入」（唯獨這一點沒有證據絕對不能妄加猜測）。
進入一間工廠就好像進入一個這樣的房間，房間裏用看得見的細繩和看不見的細繩編程了錯綜復雜的空間網，網上掛滿了鈴鐺，你進來房間，觸動其中的一個鈴鐺，你仔細觀察，發現你只要觸動這個鈴鐺應該不會有別的鈴鐺響，只有你觸碰的鈴鐺會發出聲音，但實際上，你一碰它，滿屋的鈴鐺都叮叮作響。——你可能會被嚇到。
是的，工廠就是一個系統，一個好像人體一樣復雜的系統，「牽一發而動全身」絕不是誇張。人體經常會陷入系統性的兩難局面，比如高血壓的直接原因是血管狹窄，血管狹窄是因為被膽固醇高血脂沈積堵塞，血壓高到危險的地步就必須減少血容量（比如控水和利尿），血量少了血壓就低了，但是血容量少了血液會變得更加粘稠，更容易沈澱膽固醇堵塞血管，造成高血壓更嚴重。當你不對根本原因進行改善的時候，而是改善那些表面原因，就會經常陷入「兩難」。
此處用高血壓打比方是想讓讀者更容易建立對「牽一發而動全身」的系統的直覺。在工廠管理實踐中也可以遇到這樣的例子：比如你的下屬告訴你「咱們家的倉庫不夠用」，你去倉庫看了，確實不夠用，都爆倉了，於是批準再建一個，幾個月以後你再去看，還是不夠用，還是每一個位置都會被占滿……事實上無論你建多大的倉庫都會被塞滿，都會不夠用。
因為大多數時候，倉庫不夠用只是一堆問題呈現的表象，呆滯太多? 呆滯處理不及時？成品出貨不及時?供應商送貨太早?采購太多?制造過多？也許倉庫真的不夠？也許倉庫夠用但倉庫內部設定不合理……
總之，工廠本身的復雜性，系統性，各工廠間巨大的差異性我作為「為什麽工廠管理那麽難」的第二層解釋。
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前面解釋了工廠管理本身的復雜和困難，還有現有的管理知識並不存在一個完善的模型給你去用的問題，再寫一點就是優秀管理者本身稀缺（個人第三層解釋）。
工廠管理對於管理者的挑戰是不小的，不說成功，一個成熟的管理者我認為至少是需要8-10年以上的磨礪，有時候一位管理者如果認為管理工廠太難，可能是需要的修煉的地方太多了。
一個「標準」的工廠管理的人才他的道路應該是先從工程師做起，然後做到班組的小頭目，部門的領導，一段時間跨部門領導的經歷，有機會開始輔助領導管理一間工廠，直到最後可以打理整間工廠。
一般來說打理一間工廠的領導很難出自行政人事財務這一類部門，這是工廠的直接部門和間接部門的關系決定的。也很難出自生產線一線的員工，這是基礎的文化要求決定的。所以一般出自大學畢業以後從工程師做起的人群。工程師一詞在現在很寬泛，采購可以稱為采購工程師，PMC可以稱為PMC工程師，我取的是寬泛的定義。
一個工程師如果立誌從事技術工作一輩子，這種情況我們就不討論。但是如果你的職業規劃是在未來從事工廠管理一職的，從第一次晉升開始就需要做計劃和編排了，甚至需要改變。要知道你的職務晉升並不是把你放在你最合適職位，你是因為在之前的職位做的太好了（其實就是太合適了）才晉升的，每一次晉升都是把人從最合適的崗位調到他目前還不適應的崗位。因此之前大量的知識變成了僅僅是知識，而不再是謀生技能。比如一位工程師的職位升職到了一群工程師的領導，他就不要在之前的專業上和自己的這幫曾經的同級現在的下屬進行比較，你以前的一部份知識要「棄之如敝履」。
一個可笑的案例就是一位升職的技術部門領導，在技術上依舊和自己的下屬較量，他對下屬的方案喜歡從自己的技術角度的挑刺。實際的做法是你已經成為管理上的領導，應該使用管理的手段去解決問題。還是舉「懷疑自己下屬方案」的例子，你可以反問下屬你還有沒有別的思路，不會只給我一個方案選擇吧？也可以請別的他的同級的同事來針對他的方案提出建議看法，總之管理的辦法很多。但是，實在已經不適合降低自己的身份去「較量技術」。
一個成長中的管理者會不斷的去到更高的崗位，不斷地把自己之前知識「棄之如敝履」，直到最後成為一位完全純粹的管理者。
以前的知識難道沒有用處嗎？錯。它是你的「專業背景」，就好像核武器在那裏不到萬不得已但是不會使用它。它的作用在於沒有人敢在這些問題上惡意欺騙你。同時他也是你的「行業背景」，它決定你可以在哪一個行業裏面輕易地找到工作。
僅限於工廠管理來討論，「專業背景」和「行業背景」表面上來看是你的金字招牌，但如果長期來看，最後依舊會成為你上升的桎梏，因為會導致你跨行業工作和晉升會成問題，人們對你的可信度會降低。但是如果可以把業務水平提升到連自己的「專業背景」和「行業背景」都無足輕重的地步，那麽你完全可能今年在一間家具廠服務，明年去一間電子廠服務了。
一位工廠人從工程師，做到部門領導，做到某一行業內的工廠領導，再做到能夠跨行業的工廠領導，是不是特別像科學上不斷尋找「大一統」理論的過程?就好像從阿基米德到牛頓，再從牛頓到愛因史坦，再到波耳……
當然和科學理論不同，每一位成熟的工廠管理者即使走過大致相同道路，也不可能總結出完全一樣的理論，他們所總結的技能的僅僅是「經驗」和「直覺」。再加上他們本身對於「有用的方法」背後的理論原因無法解釋（或不在乎解釋），實際上他們的「經驗」和「直覺」是不可傳播的，但是這些直覺經驗可能是很有效的。尤其是去到較高層級的管理，管理的方法和管理者自身的情商、智商和氣質緊密聯系在一起，成為一個僅僅屬於他自己的「管理方法」。類似MBA這種或是其他「批次打造管理領袖」的方法事實證明是已經失效的，還不如反過來說，因為成為了管理者，他們很多都會去學習MBA或是別的什麽培訓。
因此，由於「成熟的工廠管理人才的出現需要很長時間的努力磨練，並且在這個過程中還要使用正確的方法和足夠運氣好的機遇（升職鍛煉），導致這一類人才的稀缺」，我把這些看作對於「為什麽工廠管理那麽難」的第三層解釋。
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上第四層原因，完結這個回答吧。關鍵詞：寡婦式的工作
一間工廠，確切地說是工業企業可以存活甚至盈利，可不僅僅是依靠工廠管理活下來的。我們回到未有公司以前，一個未來的老板人看到了市場的一個需求，覺得這是商機；針對這個需求他親自或是組織別人開發了一種產品；市場有了，產品有了，接下來他要麽依靠自有資金，要麽拉到投資，他有錢可以開一間公司，有錢開公司，那需要財務功能；有了公司就需要人，所以人力資源的功能也需要有；好了，有了市場，有了產品研發，有了資金，有了實體的工廠，有了被僱用的人，這是如何打理這間工廠就被提上需求。
按照這個順序，一間工廠的專業分工，至少是包括市場銷售，產品研發，財務管理，人力資源和工廠管理的，這只是這幾件事情的啟動時間順序，啟動以後是並列的。另外，廣義的工廠管理可以看成營運管理。
我在前面提出過我對問題分析方法的一個觀點，就是能把問題具體細分就盡量細分並逐個解決，不要混為一談胡子眉毛一把抓。
一間企業活得好不好其實就是看我前面說到的「市場銷售、產品研發，財務管理，人力資源和營運管理」這幾個管理模組做得好不好。我們從優先順序來看，營運管理的時間緊急的優先順序排在了最後，重要程度的優先順序則不好輕易說它是最後，有可能它很重要，有可能它最不重要。我試著舉例說明：
一間主要從事來料加工的工廠，因為它掙的是加工費，其工廠管理的重要程度遠比產品研發，甚至財務管理要重要（只掙加工費的財務很容易打理），如果僅僅只是給一兩家大客戶做外協，相當於市場銷售幾乎被取締掉了，只需老板做好客戶關系維護。這樣的企業，財務沒什麽人，研發幾乎沒有，市場銷售其實就是跟單員，結果人力資源就顯得不那麽重要了。這類企業的生存幾乎拼的就是生產管理。
還有一類企業，比如華為這一類企業，自主品牌，自己開拓市場，全世界做生意，主要依靠外發制造產品，所以生產對於盈利的貢獻度並不高，工廠管理即使做的好一點或差一點也左右不了大局。
因此，工廠管理對於企業的幫助程度是要具體分析的。對於利潤嚴重依賴產品和市場的工業企業，工廠管理做的好，那是錦上添花，甚至聊勝於無。但是盈利幾乎大部份依賴生產產生的企業，工廠管理的好壞成為決定企業活得好不好的關鍵。
當然，如果一間工業企業的大部份盈利依靠生產來實作，那麽即使工廠管理做的不好，企業不能盈利甚至虧損，工廠管理的從業人員也應該「願賭服輸」，也就是對失誤認賬。但是，工廠管理在有時候簡直就是寡婦式的工作，垃圾的訂單，難以實作的產品設計，糟糕的人力資源，緊張的資金，工廠管理的領導為了改善現狀可以回旋的空間已經很小了，幾乎是誰做誰倒黴——最難做的工廠管理就是這類，除非他擁有變革銷售，變革研發的權力。
最後吐槽一下:現在很多企業管理的工具也好，書籍也好，課程也好，並不是趨向於把「市場銷售，產品研發，財務管理，人力資源和工廠管理（營運管理）」分開來說，反而更喜歡混淆這樣的概念，比如談戰略的管理家，他就會宣稱戰略是企業管理的全部；談KPI的會說KPI是企業管理的不二武器；搞成功學甚至宣布學了他的「員工想幹活得老板拉都拉不住」；說豐田式生產是法寶；說六西格瑪也是法寶；TPM是法寶；5S是法寶；TOC也是法寶……
哪有那麽多法寶？不粉不黑，這些都是解決企業諸多問題中的具體一類問題的工具之一，合不合用還兩說呢，怎麽可以不害臊的說解決企業所有的問題？
所以，我對工廠管理很困難的第四層解釋就是，一部份工廠管理在整個企業管理的各個模組中所占的權重並不大，但是企業主卻給予工廠管理者一個和他的權重不相匹配的「大績效」，或者企業主覺得解決了工廠管理的問題就是解決了一切問題，專家、職業經理人、顧問、企業主自身對於工廠管理的過高的期望值和過低的實際效果帶來的反差，使得當事人產生挫敗感，也是主觀上覺得工廠管理很難的原因之一。
