很多人对华为还是不够了解，可能也无法意识到当年做运营商业务起家的华为，能把智能手机这块真正啃下来有多难，毕竟做电脑世界第一的联想做不好智能手机，同样运营商的中兴做不好智能手机，2G时代的通讯巨头nokia做不好手机，但这些例子给大家的印象还是不够深刻，什么中华酷联这种当初靠运营商定制机得过且过的时候，华为直接壮士断腕，厉兵秣马的事儿，大家都已经不太熟悉了。
尤其是20年被美帝制裁之后，一时间华为所有的成功都变成了爱国营销，国家买单之类的说法，稍微好一点的就是华为靠的是运营商业务的资产，利用体量优势实现的成功。
甚至于即便你把制裁之前的18年，华为国内手机出货量只增长了15%，但海外增长了60%，2亿的出货量，一半在海外这种实实在在的数据贴出来，都没有用，很多时候，偏见真的是一件很可怕的事儿。
但实际上，如果我们真的用心去观察华为这几年的业务拓展，可能会发现一点儿不一样的东西。
比如平板业务，华为做平板其实是很早的，起步时间和手机差不多，但最初平板业务的发展远没有手机那么顺利，体量不够，溢价能力不足，iPad的大山压着，安卓生态的不给力，等等，这让很多的参与者很早就判定安卓平板是个没有未来的赛道，而诸如小米，就直接把产品线砍掉了。
然后就是我们熟悉的2019年，MatePad Pro横空出世，一把打响安卓平板的声音，同时解决了安卓平板的生态问题、溢价问题和用户场景问题，再然后我们看到，曾经那些定义安卓平板没有未来的厂商又回来了，在MatePad Pro定义的基础产品框架下，开始做得风生水起。
可很多人真的没有深入思考过，从13年开始做平板，到19年华为平板真正打开市场，这六年间华为经历了什么？华为是怎么一点点从系统到生态，在谷歌不给力的前提下，怎么打开这个局面的，又是怎样坚持下来的。
平板是一个例子，智能手表是另一个例子，华为是2015年开始做智能手表的，最初和其他厂商遇到的问题其实是一样的，安卓生态的问题、续航的问题、性能的问题、应用场景的问题，等等。
曾经红极一时的Moto 360，就迷失在了这些困境里，沉入了历史长河，今天知道这款当年安卓手表代表的读者，应该不多了吧？记得的，应该都三十而立了。
然后就是我们熟悉的2018年底Watch GT的一炮而红，华为在运动记录和健康监测两个维度打开局面，创立了智能手表的第二赛道，成为今天智能手表的标杆之一。
不过可能很少有人知道，华为Watch和Watcp都是失败的，Watcp的亏损还不小，产品卖不出去，用户不认可，市场打不开。
所以实际上，华为并不是神，华为其实就是一家普通的企业，它产品做不好，用户场景定义不了的时候，机子也是卖不出去，市场也是打不开，该亏损，也还是亏损的。
不同的点在于，华为整个的体系特点决定了，当他认定一个赛道的时候，他是有足够的魄力、底气和能力用重投入模式，直到打开这个赛道的。
这样的例子其实真的挺多的，今天很多人嘲讽华为，贴上菊花LOGO，垃圾也能卖出黄金价的时候，实际上都是在刻意忽视华为那些面临困境的时刻，而忽视和贬低打开赛道的努力。
过去十年，华为在整个终端最耀眼的两大成果，一个是海思终端芯片业务，另一个是品牌。
做海思难，做品牌更难。
但因为华为成功了，很多人就开始反向思考，因为华为的品牌牛逼，所以他成功了，因为华为有海思，所以做产品比别人更有优势，却似乎忘了，海思麒麟也好，华为品牌也罢，都不是天上掉下来的，都是一步步做起来的。
海思和品牌和华为体系结出来的果子，而不是体系能力的基础和前提。
其实我们不需要举例太远的东西，就正在进行时的，两个，一个是华为全屋智能，另一个是华为车业务。
全屋智能业务刚开始的时候，尤其是前装方案刚发布的时候，大家都是抱着嘲讽的态度，这玩意儿小米几千块钱就搞定的东西，你华为卖10万？真就割韭菜了。
短短一年多的时间，随着华为整个全屋智能框架搭建的完全和产品服务的铺开，还有这种声音么？华为所解决的连接、交互和生态的东西，这一整套以稳定性、可靠性和易维护性为基础的未来框架，已经成为行业争相效仿的东西了。
别的不说，就一个小小的中控屏，是不是当初嘲笑华为的所谓行业领导者，也开始跟进了？
车业务也是，华为刚进行业的时候，业界一片嘲讽，甚至于是问界M5发布的时候，知乎车圈大佬还有人是这么认为的：
你看，短短的大半年的时间，再去看看问界M5的真实用户的风评和口碑，是什么样子的？
你如果说，平板、手表或者笔记本是和手机息息相关的，都是电子产品，那么造车和做全屋智能，这可是和手机完全不同的全新赛道，它所要解决的问题和传统的个人消费电子是完全不同的。
当然，这两个事儿对于华为来说，还是起步阶段，现在谈成功还为时尚早，但基础的框架和逻辑已经跑通了，我们可以看到华为大概在做的事儿，以及未来可能的潜力了。
在问界M7发布的时候，我说过这么一段话：
在手机行业，华为有一个点做得特别好，消费需求洞察和分析，真正理解用户的关键需求和真实痛点在哪里。华为的手机卖得好，大家分析了很多的原因，但这一点其实大家很少提及，华为的产品在其真正的目标用户群体里，口碑是极好的，这就是为什么网络声音过去很多年对华为并不友善，但实际的市场表现一直非常强劲。 到了车上，我们抛却余总那些习惯性的大嘴，去看他们对M5和M7的定义，无论是产品还是宣发层面，你会发现，它都是非常精准的。
目标客户到底需要什么，华为做产品的时候是很清楚的。 华为和小康合作打造问界，目前来看，至少是阶段性成功了，那么，这个成功的关键是什么，有人说品牌，有人说营销，有人说是华为粉丝的购买力，有人说是爱国加持。
这些因素有没有？我觉得可能是有的，但不是关键。 又或者华为的技术加持？华为是技术大厂，但在汽车市场，就是个新兵蛋子，和小康合作，最初华为其实是外行指导内行了。
我觉得华为真正带给问界的是三个点： 极高效率的体系运作能力、极其严苛的质量标准要求、极其深刻的用户需求洞察，由此打造的契合目标用户需求的，稳定舒适的产品。
如何看待余承东建议尽快淘汰纯燃油车，并表示增程车比燃油车省大概一半油？
华为造车的时间真的很短，之前看过赛力斯的一个路演文件，提到华为团队最开始入驻的时候，其实是不懂造车的，具体的问题其实是他们在教华为团队。华为团队真正牛逼的也就是我上面所说的：
极高效率的体系运作能力、极其严苛的质量标准要求、极其深刻的用户需求洞察，由此打造的契合目标用户需求的，稳定舒适的产品。
华为团队入驻之后，对整个赛力斯的运行体系进行了全面改造，而带来的结果，我们其实是可以看到的。
M7有多火大家应该看到了，这个车的火爆，华为品牌的加持肯定是关键一环，但品牌的背后到底是什么？
如果说单纯华为品牌介入就足以搞定一切，那么SF5就应该一炮而红了，而不是在M5交付三个月，用户初步口碑反馈出来之后的M7身上。
华为真正牛逼的是体系能力，而这个东西，在应对车这个完全陌生的东西的时候，所展现出来的实力，一年不到的时间，从SF5到M5到M7，整个小康的蜕变，这个，我觉得就是华为体系能力的一个现实体现。
而这样的体系能力才是余总所说的：
华为为什么不去做鞋子做袜子？因为技术含量太低了，连做家电都不愿意，华为要做高技术含量的，否则就是浪费人才。余承东还直言，华为拥有最优秀的团队、最优秀的人才，如果说活不下去了，哪怕出去做鞋子做袜子，做桌子做椅子，华为都能打造世界级品牌。很多人就盯着一个做鞋子、袜子，桌子和椅子，就开始开启嘲讽模式，开始认为嘴总不尊重自己不了解的行业，吹牛逼。
却刻意忽视了，华为一个造手机的团队，跨界到车上所展现出来的东西，难道到了鞋子、袜子、桌子和椅子上，反而搞不定了？
华为的品牌影响力在今天来看，确实足够大，大到很多人不愿意了解它的细节了，大到不愿意去看这个品牌背后的东西，这个品牌十年崛起的背后的团队的付出了。
真的，如果说所谓的爱国营销就可以造就华为这样的企业，那么中国大地，应该是遍地华为了。那么美帝制裁华为就是一个笑话。
毕竟在中国，除了少数黄皮白心，最不缺的就是抱有赤城的民族自豪感和爱国情怀的爱国人的。
