序言 风起何处
网络上多有对于手机线下渠道的讨论，普遍都是鄙夷的态度，觉得不过是在一个地方开店罢了，要到哪，砸钱开到哪不就行了？
掌握线上话语权，习惯在电商平台购物的年轻人，很难理解线下手机门店存在的价值是什么，在一出生就在使用互联网的他们而言，似乎每个人生而就会使用网络，手机这种东西不是一摸就会了吗？
每天他们行走在城市的车水马龙之中，每一次行走，每一次消费，每一次触控，都被融入到数据的大流中去。
很多人已经记不起了，最早的手机店不仅要提供手机维修服务，还要帮人下载歌曲，计价是按照每首歌来计算。
我其实很早以前就很好奇，中国手机线下渠道究竟发展的怎样，真的走进线下的人，为什么他们不选择电商平台？
电商可以次日达，修手机可以上门取件，为什么手机行业还是有70%以上的销售行为，是完全发生在线下的？
更重要的是，手机渠道的下沉到底有什么意义？为什么所有的行业都在讨论下沉市场？市场难道不是砸钱就可以解决的吗？
渠道和消费者的关系到底是怎样的，到底是谁需要渠道，而我们又需要什么样的渠道？
我在OPPO河南与云南的两次走访中，对此有一些了解与思考，这里与大家分享一下。
但在说手机渠道之前，我们先来聊聊手机市场爆发的伴生品——移动互联网的爆发。
2014年，一个叫快手GIF的短视频软件，改名为快手。
那一年阿里入股了优酷土豆，战略进军PC视频领域。
当时大家觉得精品长内容才是未来，精英们会为内容付费的，每个人都是坐在电脑前，或者抱着笔记本来观影。
那时的主流是美剧，日韩剧，都是一线城市的爱好，还没人考虑过平头百姓，乡下里人的观影需求，因为他们从来没有进入过互联网，从来都是「非主流」的主流。
然后，移动互联网迎来了爆发性的增长。
中国的主流，终于借由移动互联网，从沉默的大多数进入了舆论的主流。
后来的故事我们都知道了，优酷土豆退居二线，而快手日活超3亿，成为了短视频领域的饕鬄大物。
与此同时，拼多多在阿里和京东的重围之中杀了出来，在所有人都不看好的情况下，成为了电商的第三极。
拼多多和快手何以崛起？
业界早有共识，它们吃到了下沉市场的流量。
互联网企业何以吃到下沉的流量？
道理很简单，因为手机厂商的渠道下沉了。
移动互联网的硬件触点：智能手机，以前只有一线城市才有手机店，现在渠道服务能够下潜到镇县级了，有了硬件基础，自然而然也就产生了下沉的流量。
同时这些手机里预装了功能简单的微信，这才有拼多多在微信上拼购吃到社交红利，快手才能在微信上传播视频爆火。
站在2020年的当下，我们回过头来看3G转4G的这些年，纯粹靠消费者自己买手机，给中国搭建起来了一个9亿人的互联网普及网络，这9亿人才是中国这些年移动互联网高速发展，对经济产生新一轮拉动力的基础。
从来没有哪一个国家的战略级基础设施，是靠消费者自掏腰包购买建立的，除了中国的移动互联网。
从微观层面来看，手机厂商的渠道服务竞争管理，是商业的比拼，很多的时候我们注意不到在国家战略意义上，手机厂商渠道下沉对于经济的复合拉动效应。
我们从宏观来看，智能手机已经成为了每个人与数字网络的链接节点，它变成了类似EMS，基站，水电气一样的存在。
平时你可能感觉不到，一旦断了，就是要命的事情。
但我们看上面的数据就能看到，移动互联网的增速已经大大降低了。
城镇互联网普及率从2018到2020仅仅增长了1.9%，相对来说，农村地区增长了7.8%，可以看到农村地区的互联网普及率正在迎来新一轮的接力爆发。
前面我们就提到了，互联网的普及率，一定跟智能手机的普及率是强相关的，农村地区的增长意味着手机厂商零售渠道已经铺到这些地方了。
这就像网购服务一样，首先这个地方就要通车通物流通网，才有农村电商发展的基础。
智能手机，就是当今中国的信息化水泥路。
当然，这个数据我们折射到手机厂商的零售来说，就是一二三线城市的增长红利已经被吃的差不多了，这些市场已经变成了彻底红海的存量市场，接下来的国内战场会被转移到下沉市场上。
换句话来说，手机厂商的渠道和服务越下沉，中国互联网的普及率也就更高。
当今中国网民规模9亿人，也就是说14亿人里还有5亿人连智能手机都没用上。
其中城镇人口有23.5%还没用上网络，农村人口有53.8%没用上网络。
换句话来说，其实中国手机市场还有巨大的增长空间，起码还有5亿人，也就是5亿台手机的销量。
这部分人拿来支撑移动互联网的发展，起码还够诞生两个快手三个拼多多，再来一套四通一达，然而中国的移动互联网的发展就这样戛然而止了，各大公司只能纷纷往国际市场拓展业务。
为啥呢？因为网民的增长，基本上到头了，有很多人就是连移动互联网都用不上，手机都没有。
在网络上拿着手机，或者对着电脑阅读这篇文章的各位，肯定很难想象中国还有人没有上过网。
但事实就是这样，基于国家统计局数据的【第45次中国互联网络发展状况统计报告】中显示，我国非网民规模4.96亿。
其中不上网的因素是形形色色的，报告中做了调查和统计。
可以看到，不信任，不了解，没有设备，是非网民不接触网络的主要原因。
要求人人家里都买电脑是不可能的，智能手机就是最方便成本最低的接触网络的方式了。
你家里可能放不下电脑，但你的兜里绝对揣得下手机。
你家里可能没有网线，但肯定有无线信号覆盖。
一部智能机的价格已经低到了数百元就能买到，那么究竟是什么原因，让中国还有这么多人没能用得上智能手机呢？
两个原因，四个字作总结：
渠道，服务。
首先让我们来简单回顾一下中国手机市场零售渠道三个时代的演变。
第一个时代，产品为王。
那时候需大于供，只要你的产品生产出来，就能够卖。
所以那时候的手机销售是完全不讲服务的，我有货能卖给你就不错了，你还跟我谈服务？
第二个时代，渠道为王。
那时候谁的渠道多，谁就可以卖得更多，只要你能接触到消费者，消费者就会到你这里来买东西。
在GFK的报告中我们也可以看到，有一段时间手机渠道是被连锁零售与运营商所主导的，综合占比超50%以上。
那段时间我们也可以看到，手机厂商都在做代言做广告，就是为了品牌做曝光。
那时候的消费者对国内的手机品牌认知很弱，对手机感兴趣，但是苹果和三星太贵了。只要知道某一个国产品牌，在自己周围能摸得着看得见，就会倾向于买一个广告上出现过的大品牌。
所以渠道为王，零售渠道，营销渠道，双驱动。
第三个时代，也就是现在，用户为王。
现阶段的商品极大丰富，消费者需求的差异化开始明显，供应链和产品同质化严重，需要你用细分的产品和服务去满足他们。
手机不再是新鲜玩意儿了，也不是当年那个买之前要反复斟酌的奢侈品，人人都知道智能手机，也都知道国内外大概有哪些手机品牌了。
从这时候起，模糊的心智认知抢夺战已经结束，手机渠道的战争变得非常复杂，多维纵深。
但在讨论手机渠道之前，首先我们再次确认一个共识：
中国是世界上人口最多，土地面积第三大的国家。
中国不仅有14亿人口，而且有56个民族，每个省份还有自己独特的地域文化。
地理上，中国国土横跨三级阶梯，有千里平原之沃土，也有连绵不绝之山脉，气候更是千变万化，叹为观止。
中国的每一个省份，我们去讨论它的手机渠道，消费结构，市场成熟度，经营策略的时候，都是截然不同的。
譬如上一次我走访的OPPO云南，就是一个乡镇市场为主的市场，主力消费价位在1000+。
在昆明大理这些地方，3000价位就能卖得很好，但再往下的话，大多是非常分散的乡镇市场。
乡镇的特点是常住人口少，主要商业流量发生在赶集的时候，手机渠道想要下沉非常困难，很难在一个小镇小村子里面维持一家店铺的正常运营。
有些镇甚至没有理发店，全靠赶集的时候，流动的赤脚理发师来完成理发。
再比如OPPO河南的市场，又很不同，河南郑州地处交通要道，作为一个省会，自身城市结构却不是非常紧凑，没有一个传统意义上的市中心。
河南在地理上以平原为主，占比55.7%，整个省份发展更为平均，物流更加通畅高效。
而云南的地理结构就大不相同，属于山地高原地形，平原地形占比仅有4.8%，山地占比88.6%。
于是我们看OPPO河南的销售均价就达到了1800+，往上走在3000价位卖得很好，往下走，均价也稳定在1500左右。
于是在这两个不同的省份中OPPO的不同表现可以看到，我们分析手机渠道受到的影响因素是非常复杂的。
地理，经济，人文，物流，发展历程，等等等等。
在这里，我就以前段时间走访的OPPO河南为例子，展开讲一下，我对手机渠道下沉与服务的理解及分析。
之所以选择这个例子，是因为OPPO河南用信息化的方式，重构了整个渠道，大大提高了整个渠道体系的经营效率。
在互联网厂商和传统厂商大谈特谈新零售的当下，是一个非常牛逼的例子。
为什么新零售信息化都在做，大家都没有做成，反而一家以本分为价值观导向的传统手机厂商做成了？
成与不成，OPPO究竟做了哪些事情？与别人有何相似之处，不同之处在哪，又为何OPPO做成了，别人不成？
在这里仅仅给大家分享我的一些见闻与分析，希望对于大家有所帮助。
好，那么接下来请看正文：
一、时代的洪流
手机行业寒冬，已经喊了两年了。
信通院权威数据，中国手机市场从2018到2019年，出货量已经连续下滑两年。
2018年全国总出货量4.14亿部，同比下降15.6%。
2019年全国总出货量3.89亿部，同比下降6.2%。
2020年1-8月，全国出货2.02亿部，同比下降19.5%。
我国著名湖北爱国日记作家说过：时代的尘埃，落到每个人头上，都是一座山。
而手机市场的剧烈萎缩，落到每一个手机渠道头上，那就是山一样的压力。
上次云南走访的时候，昆明星耀手机城朱总就向我们介绍：
手机城在08年的时候起起伏伏，一个卖场有百十种品牌的手机。手机城的销量从2010年，3G转4G的时候开始逐步往上，月销量从3K、4K往上爬升，直到2016年达到一个巅峰，到了20年回落到1.5K的月销量，卖场里的品牌也集中到OVHM。
市场上还有很多是在1516年手机市场火爆的时候，进入到手机销售的老板。
当时只要你开店，有货，口岸好，就很容易赚到钱，这么靠谱的生意实在是太难找了。于是很多想赚快钱的老板积极涌入这个行业，在短时间内快速铺开了很多手机店。
一条商业街一半都是手机店的盛况，就是那时候最常见。
手机渠道快速铺开了智能手机的普及率，但与此同时快手抖音今日头条等资讯内容APP，迅速成长。
BAT也在内容生态上快速布局，腾讯的微信公众号、QQ浏览器、QQ看点，阿里的UC浏览器，百度的搜索，百家号，贴吧等。
手机销量的快速增长，伴随着移动互联网的快速增长，也意味着手机销售的话语权从纯粹的线下语境，被部分转移到了线上。
以往来说，消费者走进手机店，导购说什么就是什么，消费者没有任何的知识储备和品牌认知。
但是移动互联网的发展，彻底改变了知识获取的方式。
在我们还没有讲O2O的时代，也就是PC互联网为主的时代，你要想掌握知识，必须要学习如何使用搜索引擎，这是一个门槛非常高的技术。
特别是现在2020年，大家问问周围的人，大概率是不懂的如何使用搜索引擎查找资料的。
我们从基数上来看，网民的知识水平大概率是高于非网民的，而在相对高知识水平的网民学历结构里面，大学专科及以上学历仅有19.5%。
而进入移动互联网高速增长的时代之后，信息的推送进入了一个负搜索时代，内容平台根据你的大数据和观看行为，来给你推荐内容。
也就是说，你不用明确知道自己要什么，你只要看自己想看的东西，总能找到对自己有用的东西。
进入短视频时代之后，你甚至不用认识字，只要会滑动屏幕，你就可以高度自定义信息的获取。
换句话来说，以前你只能去手机店，问销售才能知道的知识，现在不管看哪个资讯APP，都能知道了。
与此同时，年轻一代电子消费者也迅速成长，他们相对长辈对消费电子更加了解，在消费决策中也成为了重要的一环。
当信息垄断被打破之后，手机渠道与消费者的关系，就被深刻地改造了。
更重要的是，互联网对用户的教育是不可逆的，这次疫情之后，以往拒绝互联网的人群（以老年人为主），只能通过网络来进行消费，最典型的应用就是线上教育和团购买菜。
这个我们从2020年第二季度移动互联网净增加用户年龄段可以看得出来。
大家从QuestMobile的数据可以看到，在第二季度，移动互联网迎来了两个年龄段的增长。
第一个是需要在线教育的18岁以下人群。
第二个是一直以来都重度拒绝互联网的46岁以上人群——暴增1242万人，看来他们都真香了。
这改造是非常深刻的，我们从线上零售在总零售额占比的变化中可以看得出来。
可以看到，线上零售在总零售额中的占比虽然波动很大，但是总的趋势是每年都在稳定上升，这说明人民群众在不断接受互联网的教育，而这个教育的媒介主要就是手机。
所以我们可以看到，手机的线下渠道不仅被下行的经济所冲击，还要被互联网冲击。
一方面来说，手机渠道推动了移动互联网的发展。另一方面来说，移动互联网又影响了手机行业的销售形态。
互联网不是一切，但是它是一个大的趋势，在万物互联的终极愿景下，一切的信息化数字化，几乎已经是一种必然。
对于零售渠道而言，信息化也已经谈了许多年了，现在我们都把它统归到一个概念里面——新零售。
二、零售新困局
曾经放出豪言「要么电子商务，要么无商可务」的马云，在2016年的时候改口了。
「未来的十年、二十年，没有电子商务一说，只有新零售一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。」
所以其实新零售这个概念，是电商先提出的。
因为虽然电商的渗透率在不断提升，但同比增速已经大大放缓了。
也就是说人们对于网购的态度也在从新鲜好玩，逐渐回归常态。
而且一直以来以效率著称的电商在获客成本上也日益高企，折射到宏观层面上，就是移动互联网用户增长速度放缓。
与此同时，电商平台之间并没有护城河可言，哪家便宜就去哪家，多装一个电商APP不是很难的事情。
线上零售毫无忠诚度可言，对于线上消费者而言，省下来的钱可比对平台的信仰实在多了。
于是电商平台纷纷把目光投向线下。
与此同时，线下零售的世界也在发生大地震。
沃尔玛在中国累计关店近百家，中国门店最多的联华超市累计关店1600多家。
经济下行，人工房租上涨，融资难度变高，消费需求颗粒度越来越精细。
传统的线下零售也在急切地寻求着改变。
这其中，手机行业就是一个典型。
以OPPO河南为例。
OPPO传统的渠道组织结构就是：厂商-区域总公司-省级总公司-市级经销商-二级代理商-门店。
以前为了支撑这整个销售系统，是需要大量的人工以及成本的。
特别是2010年之后，OPPO进入高速增长期，到2015年，OPPO河南员工数从3500人增长到将近一万人。
这时候管理的能力就出现了问题。
但是当时市场快速成长，很多问题处理不过来，下面的人看着业绩快速上涨，也很难说服他们去重新适应一套体系。
结构性的改革，一定需要整个链条的齐心配合。
为了满足高速的发展，当时OPPO河南38个代理商，就设立了三十多个仓库，省公司到货之后，要先给代理商仓库发货，再发到零售商的仓库。
同时还需要一个庞大的业务员团队，去处理具体的业务问题。
传统的业务员需要每天不停地打电话，在客户那里拿到订单之后，就要给客户打电话催款；款到了之后，再催财务赶紧把钱录入到财务软件上，这样才能开单；开单之后又给仓库打电话，催发货，因为有些货很紧俏，需要抢。
换个角度说，财务，库管，物流，这些后勤人员，可能客户需求量大的时候，有几百个客户找业务员催单，那么业务员也要对应地给这些后勤人员打电话。
除此之外，业务员还会经常面临零售商的灵魂问题：你觉得我要备多少货？我要上你们哪些新品卖得好？
这都是非常依赖业务员个人能力的，一个省数百个业务员，很难每个人的水平都一致，这就导致服务的水平参差不齐。
传统的语境中，所有的业务结算和判断都通过人来流转，货物在每一个节点都有储备。
没货的时候催货，货少了怕不够卖，货多了怕卖不完。
调价了要补价，结算了要对账，导购有事要报备，一切的管理：财务，后勤，仓储，人力资源，都要通过具体的人，以及多层级的结构往下运转。
这一切，OPPO河南总裁唐景辉都看在眼里。
唐景辉，学过计算机，财务管理，工商管理，刚一毕业就加入OPPO，这是他第一份，也是最后一份工作。
14年的时候他就已经意识到了渠道管理效率的问题，但当时市场处于红利期，主流还是做营销做认知，对于公司的销量提振的性价比更高。
后来手机市场到了下滑期，唐总就开始为自己的想法布局，17年的时候在河南开始推动信息化这件事情，那时的河南在全国33个省里面排名倒数。
第一年，OPPO河南将原来的组织架构拆掉，去掉二级代理，重新搭建，省公司直接对接到门店，这一年是混乱期，但是保住了业绩。
第二年，信息化管理的系统在直营店试点，并且逐渐铺开，OPPO河南的内部评分增长了5分，初步证明了效果。
到了2020年的第三年，OPPO河南增长了9分，在中国区排进了前三。
现在在整个河南省，这套信息化的系统已经全面铺开，给代理商提高了30%的利润，原来的几十个代理商仓库，现在都不用了，只需要郑州一个总仓库就可以解决所有调货以及礼品发放的需求。
原本需要数百人的后勤体系，现在精简掉了500人，只需要十几个系统后台人员，就可以对接服务一万多个门店。这中间直接从人力成本上节约大量成本，仅去年一年就节约了几千万的成本。
而OPPO研发这套系统，三年花了两千万。
三年后的今天，我们看这套信息化的系统，对于效率的提升理所应当，但是在当时的时候，遇到的质疑是非常多的。
三、OPPO新零售
新零售也好，传统零售也罢，零售的本质就是财务。
只要能在财务上证明这套系统能够减少零售商的运营成本，提高利润，并且提高终端的服务质量，让他们可以更加集中地做自己擅长的事情，那么这套系统才能顺利地推行下去，最终覆盖到整个河南，成为OPPO河南的中枢神经系统。
所以这个系统最先是在OPPO河南的自营店里面运行试点的。
在系统里面，使用者可以清晰地看到自己的店里有多少库存，导购的销售情况。
对于库存的多少，系统也会根据以往的销售数据，给出建议的库存量，一旦低于警戒线，就会建议补货。如果该店的销售数据好，还会给热销SKU的专供，以示激励。
可能会有人很疑惑，算法怎么知道哪些东西好卖不好卖，应该有多少库存呢？
其实同样的功能，我们可以看零售领域的另一个例子：便利蜂。
在便利店赛道的便利蜂，有着比OPPO门店高两个数量级的SKU——一般这个数是3000左右。
传统的便利店最核心的运营部分，就是需要店长凭借自己的经验去判断，是否需要补货换货，或者增加新的产品。
连锁化专业化的便利店之所以到今天还无法消灭掉一些夫妻小卖部，靠的就是夫妻店对于社区需求的精确把控。
而在便利蜂的体系中，人却没有担此大任，仅仅负责补货与服务。订货是完全由系统根据精确的算法来决策的，影响因素也很多，公开的数据，产业信息，当地消费习惯，天气预报等等来决定最后订货的内容。
人在便利蜂的逻辑中是随时可以替代的，连收银台都是无人化的。
尽管面临质疑，但是便利蜂却用现实来证明了自己的高效——在有「便利店荒漠」之称的北京，便利蜂盈利了。
同样的逻辑，跨过数百公里的距离，OPPO河南也做了相同的决策。
以往的零售商订货，非常依赖业务员的水平和状态，但是人做决策就是受到很多因素的影响，容易出现问题，而且客观上也无法保证每个业务员的水平是一致的。
但是零售商是没有办法的，因为他们一直在一个地方卖东西，无法像业务员一样，对整个地区的销售情况有整体的了解，必然只能向业务员求助。
同时这方面人治还有一个问题，有的业务员会把货都算在一个OPPO的合作店里，但是其他非官方的店就在这个店里面拿货，这样统计的销售数字就是错误的，而且非合作店也无法保证消费者能享受到稳定的服务质量。
再比如分货，一些紧俏的货，可能和业务员关系好，就可以多分一些。
这些问题都会导致一些真正和OPPO合作紧密，销售良性的店，拿不到匹配的资源，省公司也无法了解下面真正的销售情况。
换句话来说，在信息化贯彻之前，这些人治的部分都有作弊的空间。
但是系统铺下来之后，这些都变得很透明。
零售商这边有多少库存，需要补多少货，哪个导购卖的，有多少分成要结算，这边有货调价了，要补多少差价，全部在系统里面实时计算就能看到。
同时公司也就可以通过这个系统知道经销商那里有多少库存，在以往的时候无从得知。比如过年的两个月，是线下渠道一个爆发性增长的时间点，就会提前给经销商备上两个月的货，这就叫压货，因为怕过年不够卖。
如果经销商发现不够卖的话，以前还要业务员统计零售商的订单，经销商打钱到公司，公司对账后再发货，等货发出去可能都一周过去了。
但现在不一样了，整个河南三十几个经销商的数十个仓库，全部合并为一个郑州的总仓库。
老板们打开系统APP，查看自己的销售情况，看看库存需不需要补充，点一下，系统快速结算，总仓库当天发货，物流信息就录入到系统里面，可以看货走到哪了。
同省物流，哪怕走的不是顺丰，也可以次日就到。
以前因为各种信息不对称，库存周转是一种玄学，而省公司掌握了数据，有了大数据的分析，就变成了一种可以相信的科学。
统一的仓库还把送礼品的传统，收归到系统里面，消费者购机之后，礼品从总仓库发放，快递送货上门。或者消费者需要的产品，仓库里没有，又急着要，也可以系统里下单，依然算是该店及导购的业绩。这又大大降低了经销商的库存成本，同时还避免了缺货后消费者转头去线上下单的窘境。
而且系统打破了整个传统人治体系的猜疑链，每一个环节都是透明可信的，提高了信息流转的效率。
在系统的后台，还可以一键生成财务报表，经营的情况一目了然。
同时OPPO河南还以这套系统为支撑，与银行做了合作，如果合作伙伴有金融需求，可以向银行提出贷款需求。有了透明的财务数据，银行也可以根据自己的风险算法，更快放贷下来，连还贷都可以在系统中进行。
OPPO河南为了进一步提高服务的效率，还将售后维修体系进行了整合完善。
全省布局了50个服务中心，覆盖了80%的维修需求，还有一个乡镇市场覆盖不了，就可以通过门店邮寄到郑州快修中心，从发出到返回，只需要两三天的时间。
为了最大程度上减少快修所需要的时间，在快修中心还设立了检修流水线，每个人专门负责一个部分的检修，像生产手机一样，每个部分专人专职，为的就是争取让消费者早一些拿到修好的手机。
于是大家可以看到，在OPPO河南做了信息化之后，店主的后勤成本大幅降低了。
整个河南用一个仓库，订单可以次日达，库存周转的压力也大大减小。
售后维修有服务中心，县城有销服一体点，偏远的农村门店可以直接寄到快修中心，两三天就能往返。
店里面的导购是OPPO的，导购的工资也是OPPO在发。
我们这时候会发现，OPPO河南对于手机渠道进行了彻底的重构。
传统意义上的手机店，所有的业务运行都需要店主来思考，要可以解决手机的售前售后问题，好多手机店主都需要多少会修一点手机，上游对一线业务的不了解，也会导致错误的KPI设定。
但是这些传统的问题，都被OPPO河南解决了。
在经营性问题被信息化解决之后，就会自然而然地产生一个问题，那么OPPO为什么还需要零售商，数据在自己手里，培养导购变成店主，根据大数据在更加优化的位置开店不香吗？
或者我们换句话来说，传统的门店运营的壁垒就是人，只有优秀的人才能解决一个门店如此繁多的问题，只有人才能具体地去感知消费者的需求，然而这一切都被信息化所解构了。
渠道门店的边界消失了，在接入信息化之后，门店不再是一个个点，而是结起来的一张大网。
这就像经销商在物流匮乏的年代，在不同的地方设立了三十几个仓库，自己要雇佣司机买车去给零售商送货。
而当物流系统发展起来之后，把送货的问题交给物流，反而要更加省钱省时，因为中间层级少了。
专业的人干专业的事，用精细化地分工来提高整体的效率，这是工业化时代实践出来的真理。
如果说传统的手机渠道，是每一个层级都有自己完整的结构。
省公司有自己的门店，财务，后勤，仓储，人力资源。
下面经销商也有自己的门店，财务，后勤，仓储，人力资源。
经销商下面的零售商也有自己的门店，财务，后勤，仓储，人力资源。
经过信息化打通之后，省公司变成了一个服务中台，每一块功能都直接对接到下面，直接连通赋能，如臂驱使。
这种改造是永久性不可逆地对整个体系的改造，因为它是从上到下的倒金字塔型驱动。
末端的数据，整合到省公司，可以了解运营的情况与效率。
这个数据再反馈到OPPO总部，工厂可以了解产品的销售。等未来消费者端打通，甚至可以了解到第一手的消费者喜欢哪个功能，需要哪个功能，重新定义产品的定义与研发。
同时总部还了解下面经销商和省公司不了解的信息，比如整个行业的变动，竞争对手的策略，国际形势的变化，只有真实有效的数据，才能更好地辅助总部从战略层面作出对生产和产品的调整和预测。
这个过程中，整个体系也对系统产生了高度的依赖，也就会产生一些奇妙的化学反应。
和上面便利蜂例子同样的，我们透过其他领域的例子来理解这个事情。
现在我们已经习惯了随时随地都能打到滴滴的日子，但其实这是最近才发生的事情。
最早的传统出租车行业，就是表面有上下级管理，实际上是独立运营的，只是每个月需要交钱来购买工作资格。
虽然开车需要打表，但是在管理不到位的地方，开车不打表，故意绕路敲消费者竹杠的现象人人都遇到过。
只有管理强度高，举报投诉处理得力的地方，这些现象才稍微好一些，但依然有大量的私车黑车司机。
因为消费者对于服务的需求和支付能力，天然是被经济情况所分级的，只要有需求，就一定会有人去钻空子满足这些需求。
同时高昂的每月承包费，让出租车司机必须在高需求密度的城市里面兜转，出租车的服务是无法下沉到乡镇市场的。
但是滴滴的出现，让乡镇市场也能打到车了，而且黑车司机大大减少。
滴滴是怎么做到的呢？
首先就是全程信息化，透明化。
交通和所有传统领域一样，都是被移动互联网深度改造的领域。
移动互联网时代之前，车上的人要知道自己怎么去哪，只能靠车上预装的导航，还要定期去车厂更新地图数据库。
而到了移动互联网时代，一部老款智能机下载一个地图APP，就可以知道自己在哪，去什么地方的最佳路线是什么。
在信息垄断被移动互联网打破之后，消费者与传统行业就出现了信任的间隙，这就是滴滴可以趁虚而入的地方了。
你使用滴滴，路线是透明的，价格是透明的，打破了消费者和司机，司机和公司之间的猜疑链，把信用做成了一种标准化的东西。
同时滴滴根据消费者的支付能力和需求进行体验分级：快车，优享，礼橙，顺风车等等产品。
对于司机而言，如果追求稳定的评级和收入，还是和传统出租车一样在城市里兜转。
但是因为运营管理上由互联网链接，管理成本的边际效应下，管理的颗粒度就细到可以渗透到更加下沉的市场，这是传统出租车行业做不到的事情。
被互联网重新解构，彻底改造过的打车行业，解决了经营管理的成本效率问题，由此进入了更下沉的市场，把这项服务普惠到了更多的人。
那么我们回到文章最初提出的问题，移动互联网的未来在哪里？手机渠道的未来在哪里？我们需要什么样的渠道，社会需要什么样的手机渠道？
OPPO河南给出了一个答案，那就是下沉市场。
四、下沉，比下沉更下沉
首先我们想一下，为什么一些滴滴司机会在乡镇市场跑滴滴？
其实道理很简单，是个经济问题，虽然乡镇市场的打车需求更加细碎零散，但是一个片区加起来，还是有不少需求的，只要这个需求能提供的利润，可以支撑一个比当地平均收入更高的经营水平，那么即使有一些经营状况上的波动，当滴滴司机也是一个好的选择。
因为滴滴已经帮司机解决了大部分经营性问题：信任背书，路程计价，分单寻客——不知道大家就没有见过黑车司机为了抢客打架？
所以司机的工作实际上就是及时接单，然后接客，送到位置，全程专注于提供服务。
因为服务决定了他日后经营的稳定性。
一个小地区，消费者其实是相对固定的人群，而且市场并不成熟，他提供的服务很可能是提供给第一次用滴滴的人，服务的质量决定了下次这个人会不会用，以及用过之后，消费者会不会推荐给身边的小白用户。
换句话来说，这个司机在一片新的地区，用服务给滴滴开辟新的市场，建立新的品牌认知。
当市场被教育到一定的程度，需求的密度和频率会变大，又会出现其他的司机来竞争，而越早做服务的司机，也就有更好的口碑和信用，越多人做，基础盘子就会越大，早期开辟者的福利也就越多。
我讲的这个故事不是编造的，而是我们镇最近两年发生的现实情况。
但这一切的基础都在于：滴滴帮助司机完成了大部分经营性问题。
同样的道理，对于手机渠道下沉也是一样的。
传统的渠道中，区-省-市-县，就已经四个层级了，再往下延伸一个乡镇市场，就是五个层级。
回到文初讲的问题，管理能力跟不上，售后服务资源也不到位，这就会产生市场歧视。
因为效率低，市场不成熟，人治下的货就不会优先匹配，服务会优先做县一级。
比如传统的第三方手机维修服务，它都是优先服务大客户，解决大客户的需求，再来解决小单子。
在效率问题没有解决之前，在信息化解决透明度信用问题之前，服务的歧视是会发生在每一个环节的。
为了将渠道服务进一步下沉，OPPO河南用快修中心覆盖了服务中心覆盖不到的20%乡镇市场，虽然不如县城销服一体店立等可取，但是通过门店快递寄修，两三天时间往返，相比以前需要一周以上的时间来修手机，服务质量提高了太多。
信息化的仓储系统，解决了运营难的问题，以往多层次的对账，资金流转，现在简化到了在系统内点一下立刻出结果，把财务风险降低到了极致。
最关键的点在于，一个透明化的系统，给了零售商更加强大的信心和现金流，去做下沉市场，开辟新的渠道服务阵地。
一直以来，OPPO与渠道都是深度合作绑定的。
走访OPPO渠道，最大的感受就是，在OPPO体系内，有很多合作时间长达十年的老伙计，连导购这种流动性很大的岗位上，干了五年八年的都大有人在。
疫情期间到处都在裁员，OPPO不仅没有，而且还给导购发了1000元补助，湖北地区的导购发了2000元。
OPPO坚信，品牌的价值观会通过人的服务来传达。
经销商那边，产品调价了，OPPO也会给出对应的补偿，补齐差价，保障合作伙伴的利益。
基于本分的价值观，OPPO总部，省公司，都只赚自己该赚的钱，这才能在信息化的系统推广时，最终被经销商所接受。
毕竟说透彻了，虽然信息化降低了各项成本，但是也降低了对人的依赖。人治虽然效率低，但是业务员牢牢握在自己手里，话语权是在经销商手上。
只有现在这个市场下行了，大家都开始追求更省心的运营，更高的效率，最重要的——更低的风险，OPPO河南才有机会将这套系统推开。
所有生意人都是人精，一听到信息化，要将数据交给公司，本能地就可以感觉到，这是一种削权。
说白了，在一个上行的市场，有货就能卖钱，根本就不愁卖，谁还会去想优化库存周转，提升效率，降低歧视呢？
当然是在仓库里堆更多的产品，和业务员打好关系，借更多的钱来囤货，这样才可以在销售期内尽量赚更多的钱。
只有利益一致了，老方法风险大了，提升效率，开拓新市场，简化结构，才能成为上下一心的共识。
OPPO河南最先接受系统的，除了直营店，就是那些十来年的合作伙伴。
他们和OPPO一起经历了从草莽，到巅峰，再到低谷，和那些因为这个行业赚钱才捧着热钱进来的老板不一样，他们相信OPPO的本分不只是说说而已。
15年的时候，OPPO多年积累的下沉市场沉淀爆发时的盛况，他们也亲历了，能够理解这项改革对于整个市场的意义。
OPPO在2019年经历了转型的阵痛，现在逐渐正在缓过来。
一二三线城市的市场战争，早就已经不只是简单的渠道之争，而是多渠道+产品的复合型竞争。
在手机产品线重构，品牌故事清晰，IOT产品线，整个战略整装待发之前，OPPO在渠道支撑的层面上，也要做好战术准备。
比如郑州的河南快修中心，就预留出了很大的空间，以备二期扩建，而二期就是为了IOT的维修产线而准备的。
比如渠道下沉的钱从哪来？靠产品涨价吗？市场竞争这么激烈，你涨价了凭啥消费者就要买单呢？
而且你一边喊着要品牌升级涨价，一边说自己要渠道下沉，给消费者的印象就是：我多出的钱，被OPPO拿去做渠道下沉了，你渠道下沉关我消费者什么事情？
这就是一个很糟糕的企业故事。
但是OPPO对渠道进行信息化，优化了效率，节省了成本，对经销商做技术支持，将渠道往下沉，这就是一个非常优秀的新零售的故事。
前面我讲了滴滴服务下沉的故事，大家看了之后肯定不会负面的印象，这也是一个优秀的企业故事。
而且大家也可以发现，滴滴的服务下沉不是一个战略性的举措，也没有宏观的推力，而是因为本地需求而自然而然发生的一个过程。
对于手机市场的渠道下沉也是一样的，它本身应该是一个在市场需求中应运而生的产物。
我们从社会宏观来看，一线城市竞争越来越内卷化，未来还会有更多的城市人口返回故乡，他们会将被城市驯化过的习惯带到自己的家乡，自己的家乡展开创业，寻求就业。
他们会在自己的家里打开外卖，会在乡镇的路边检索滴滴，对于经济需求的追求，是我们的社会自然而然的行为。
人才的下放，即是需求的下放。
经济内循环也好，地摊经济也好，你要想参与到这个大社会的流动中去，手机就是最基础的机会窗口与经济工具。
随着移动互联网对于社会的改造越来越深入，手机的需求也会自然而然地下沉，反映到手机渠道上，就是以前一个比较大的镇子，需要靠周围方圆三十公里的小村镇加起来，才能勉强养得起一家手机店。
而随着手机在社交娱乐和支付方面刚需，慢慢就会带动起来销量，一个店慢慢地就盘活了。
可能在效率提升之前，这家店老板的钱就只能周转三家店。
信息化之后，老板就可以把优化点的人手，再往下开新的店，同时周转的现金流还是那么多。
这不就下沉了吗？
结尾 本分
在本文的最后，我还是想就渠道下沉，做一个升华。
如同文章开头所提到的，在互联网上对于手机渠道的讨论，大多都是负面的观点。
但是我也列举了数据给大家看，中国别说会用手机的人了，很多人根本就还没有手机。
移动互联网链接起了大半个中国，构建了中国移动互联网。
移动互联网和手机行业给中国最近五年的经济社会发展做了基因级别的重构与拉动。
最直接的，支付宝和微信在线下支付之争，虽然是资本层面对于社会信用基础设施话语权的争夺，但是我们肉眼可见的人与人之间少了很多猜忌，菜市场老太太不用害怕收到假钱，连街边小偷都基本上绝迹了。
我都还记得我小时候跟奶奶一起去成都火车北站进货，我奶奶让我把她的钱包捂住，因为无时无刻不在发生着盗窃，一不留神东西就丢了。
我奶奶去上个厕所，都要让我抱住进的货，如果有人要抢，我就死死抱住大喊大叫。
曾经的中国社会，是一个信用极度匮乏的社会，我们的商业，我们的经济，都缺乏最基本沟通的桥梁：信任。
但是手机链接起了太多的东西，你现在可以和任何一个陌生人交易，不用担心交易的虚假，因为你的微信或支付宝可以立刻到账，他的也是。
我的钱包再也不会丢了，因为我根本就不带现金了。
换句话来说，如果一个人没有手机，他几乎就和现代中国社会彻底脱节了。
而这样的人，在中国有五亿。
我本身是一个农村孩子，我知道身处一个信息闭塞的世界里有多可怕，面对未知的网络又有多少恐惧。
下沉市场在大家的分析中，很多时候是一组组数字，在我眼里，这些都是一个个我很熟悉的具体的人。
我在农村的这些年，见过无数抵抗手机抵触互联网的人，在导购一遍一遍地教育下，学会了使用手机，学会了转发公众号谣言，学会了沉迷快手抖音，开始使用网购，给我转发拼多多砍一刀的垃圾信息。
我作为一个农村孩子，我深刻地知道，只有下沉渠道，只有导购的服务，才能将互联网进一步铺开，信息高速公路才能将纵深进一步拉进。
很多人无法理解导购对于消费者的热情，觉得怎么能有那么多人听信导购的鬼话，买那些「智商税」产品。
我自己是干过零售服务业的，摆过地摊，卖过书，卖过奶茶，做过快递，给别人送过水。
我只能说服务业真的只有你真诚地为消费者服务，才能真心换真心。
我大舅婆用一个智能机，经常遇到问题，就去找小区对门的OPPO店，每周都要去咨询问题。
事无巨细，从怎么拍照，怎么使用软件，看新闻，都会去问，长达半年的时间。
最近我姨要换手机了，坚定不移地要换OPPO，可见OPPO的品牌服务，深深地烙进了我舅婆一家人的心里。
导购是人，消费者也是人，只要是人，他就是讲感情的。
中国还有五亿人没能用上手机，他们的手机在哪买，买完了谁来教他们用手机呢？
那就是一个个导购，手把手地不厌其烦地教会的。
平心而论，要让我每周服务一个太婆，教她用手机，还一分钱都赚不到，我是绝对做不到的，但是OPPO的导购做到了，这让我非常佩服。
术道有别，但是精诚可至，能把自己的职业做极致到这种程度，得亏是有这样的服务，才能有更多的消费者，开始学会去使用手机，进入互联网的世界。
欧加集团就是这样一家公司，老老实实地做商业，秉承自己的商道。
现在智能手机好卖？好，我们做智能手机。
要做广告才能卖得好？好，我们做代言做推广。
这招不好使了？城市消费者开始升级了？好，我们有一加和realme。
市场又饱和了？好，我们去开辟新的下沉市场。
你帮我们做渠道，好，我们就交给你们做，我们做mall店，做销服一体，给合作伙伴提供服务与品牌上的支持与赋能，不做伤害合作伙伴的事情。
一开始你不相信我，好可以，我们合作，五年，十年，十五年，二十年，我们一直是这样做的，一直是这样的价值观。
慢慢地，欧加就累积起了最重要的商业财富：商誉。
OPPO河南的改革，对于渠道来说非常敏感，要把自己的库存和销售数据交给省公司，这放在大部分生意上，都做不成。
但是OPPO有这么多年的商誉在那里，又有直营店的财务数据提升，这才在全河南推行开来。
如果OPPO是一家掠夺性的公司，渠道会和他们一起做这件事吗？肯定是不会的，谁都不会把后院的钥匙交给外人。
但是OPPO说，我们一起把钱省下来，去把盘子继续做大做深，就像15年时候那样，未来一定会有一次下沉市场的二次大爆发，是兄弟就来和我一起开荒。
想想觉得还挺古典的。
