2017年4月23日更新完结。补充了第四层解释。————————————————————————————
看到这个问题正好在自己工作的领域，忍不住想探讨一番：
工厂是人类常见的组织中最复杂的一类，也是高级组织形态中较早的一种。人类很多对于组织的研究都是起源于工厂。工厂之前是作坊，人们以父子师徒关系起到了管理的作用，作坊最大的核心竞争力应该就在父子师徒间一直传承的技术，对于管理的依赖也很小。从有工厂以后，企业管理才成为一个问题，并逐渐成为显学。
工厂之后的其他非工厂类型的企业管理，绝大部分也是从工厂管理移植过去的，所以说现代企业管理中最古老的就是工厂管理了。工厂管理具备以下特点：
1、 足够古老（至少100年）
2、 有足够的人研究（100年以来前赴后继很多工程师、企业主和学者）
3、 有足够的研究成果（汗牛充栋）
4、 即便有以上三点，依旧没有一个好的答案（放在这个工厂还不错的方法，放在别的工厂就失败）
要理解「为什么工厂管理那么难」，我需要事先再唠叨几句：任何一门学问，要我概括它的目的只有三个，（在学科的领域）解释已经发生的事情，控制正在发生的事情，预测未来发生的事情，这三个目的，一个比一个困难。比如物理学，它可以解释已经发生的所有观测到的现象（例如超新星爆炸），它也可以控制正在发生的事情（例如把卫星送上轨道），甚至可以预测未来发生的事情（例如哈雷彗星什么时候会来）。这些都是物理学可以做到的，可以说物理学是一门高度发达的学科。医学可以解释绝大部分疾病和死亡，但仅能控制一部分疾病，完全无法控制死亡。所以医学是一门中等甚至可以说低等发达的学科。而管理学就我个人的看法：还停留在「解释已经发生的事情」的阶段，控制还很远，更谈不上预测。所以我说「管理学作为一门学科」还很幼稚。
市面流行的所有的管理方法，都是基于对成功企业的研究——其实就是对它成功原因的解释。为了方便不那么懂专业名词的朋友阅读，我做一下简单的类比：人和企业一样都是有生命的，终有死亡的一天（证据：从有道琼斯指数以来唯一真正存活的企业只有通用电气），而很多企业管理专家、顾问、甚至职业经理人都会被比作「企业的医生」，帮助企业查病，治病，延年益寿。
现代企业的管理学研究特别像古老时期的医学，因为缺少实验室手段，一位医生（甚至仅是养生爱好者）只能亲自观察、采访和研究人群中的「老寿星」，希望从他们的生活习惯、饮食习惯等方法中总结出寿星们长寿的奥秘，但是结论是让人苦恼的，为什么有些烟酒不沾的人四十多岁就英年早逝？为什么有些烟酒不离的老寿星活到九十多岁？有些还存在一些无肉不欢的还专门爱吃肥肉的老寿星？当然烟酒不沾，爱吃素食的老寿星也不少。
工厂管理（企业管理）现在就类似前面的养生爱好者，通过对成功企业的观察研究期望通过「归纳法」获得一个完美的答案。管理大师彼得斯写了一本【追求卓越】，号称「美国优秀企业的管理圣经」，就是用前面的办法写出来的，不到十年，那些案例中被称为「卓越」的公司中，似乎都遭到了诅咒。他们有的倒闭（如王安公司），有的萎靡（如国家半导体公司）。可以说他的案例中大多数公司都陷入了各种各样的问题，另外他自己也涉嫌「捏造数据」，只是后来他否认了。
正是对成功企业的成功原因不成功的总结，比如已经破产的摩托罗拉的六西格玛大法，它使大家迷茫。我甚至敢于认为，即使丰田公司的丰田式生产的总结未必是真实准确的。反正人家成功了，你怎么解释都可以；其实不解释也可以，天涯有句很有名的话——彪悍的人生不需要解释。那么彪悍的企业也不需要解释，不需要解释也可以看做「任君解释」。
因为通过观察成功企业以求获得成功原因的这个方法，属于归纳法。而归纳法的特点就是「从特殊到一般，优点是能体现众多事物的根本规律，且能体现事物的共性。缺点是容易犯不完全归纳的毛病。」
医学是研究单个的人，都如此困难；而企业管理是研究一群人在一起的活动，其困难程度是远高于医学的，医学依靠归纳法还可以说是勉强为之，而企业管理依靠归纳法，终会挂一漏万。
以上是「为什么工厂管理那么难」的第一层解释：你在人类知识库里面可以选择的方法都是混沌的，不精确的，甚至南辕北撤的。
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不过我们必须体谅这些先行者，智慧如他们也无法得到一个「大一统」的答案，「不是国军无能，而是共军太狡猾」。
前面说了工厂几乎是人类有史以来最复杂的组织形式——大的工厂人数可是媲美一个国家的军队，小的工厂只有几个人。一般来说，还不能仅仅用大小这个维度，如果细分几十个维度来评价一间工厂属性都是用得上的，我捡简单的几个维度说说：
1、 劳动密集的程度；
2、 设备密集的程度；
3、 技术密集的程度；
4、 资金密集的程度；
5、 工厂的规模大小；
6、 国内贸易还是国外贸易（涉及不同的标准）；
7、 连续制造还是离散制造（这个可量化）
肯定不止这些，就这样举例，以上的指标其实都是可以量化，并不是绝对的关系，例如一间强劳动密集型的企业，可能也是一间中等设备密集的企业。我们把这些维度，也就是一个个指数用来描述一间工厂以后会发现，几乎没有完全相同的两间工厂。尤其是你考虑维度越多，越看得出来不同的区别。即使是生产相同产品的同行之间，往往都有很大的差异。
我认为你能考虑的维度越多，你观察一间工厂的能力越强。事实上如果你注意到类似于「本地员工和外地员工数量的比例」，或是「不同年龄段员工的比例」，我有理由相信你在思考这方面差异带来的更细致具体的问题。甚至可以还更细致，诸如员工的步行速度，上卫生间的卫生习惯等。
但问题总是从最主要的矛盾开始注意的，当你关注更细致问题时，谁都会认为你已经解决了主要矛盾了。所以一开始只能关注一些主要的问题。（后面我们把工厂管理限定在工厂的院墙之内，至多把供应商看作工厂的外延，否则难免陷入对市场和销售的讨论；严格意义的狭义地讨论工厂管理甚至不包括研发）
工厂肯定是为了挣钱而存在，如果你说工厂管理是为了解决挣钱的问题，那就是把目的当作手段。为了工厂挣钱，需要做到什么？流行的看法是做好「品质、成本、交货期」，其实还是在用目的作手段。我们仅仅说成本，不同的工厂成本项目依归财务原则肯定是相似的，但是项目的比例却有很大不同。有的工厂物料采购的成本在成本的一半以上；而有的则是人工成本几乎一半。不同的构成决定了你需要在成本问题上主要考虑的方向不同。到此你也不过得到一个方向，还是没有具体的措施，合理的方法是继续分解研究下去。不合理的方法就是照搬。
比如你觉得物料成本是主要方向，直接照搬某些现成的办法，比如物料成本觉得高——现成的办法那就重新寻找便宜的供应商，或是和现有的供应商重新议价。
「物料单价」饱含着什么信息？它可能包含着设计人员的「设计意图」，包含着你的工厂在供应链的议价能力，包含着你对供应商的把控程度，包含着供应商的售后服务的质量……当然也可能包括一些采购人员的「灰色收入」（唯独这一点没有证据绝对不能妄加猜测）。
进入一间工厂就好像进入一个这样的房间，房间里用看得见的细绳和看不见的细绳编程了错综复杂的空间网，网上挂满了铃铛，你进来房间，触动其中的一个铃铛，你仔细观察，发现你只要触动这个铃铛应该不会有别的铃铛响，只有你触碰的铃铛会发出声音，但实际上，你一碰它，满屋的铃铛都叮叮作响。——你可能会被吓到。
是的，工厂就是一个系统，一个好像人体一样复杂的系统，「牵一发而动全身」绝不是夸张。人体经常会陷入系统性的两难局面，比如高血压的直接原因是血管狭窄，血管狭窄是因为被胆固醇高血脂沉积堵塞，血压高到危险的地步就必须减少血容量（比如控水和利尿），血量少了血压就低了，但是血容量少了血液会变得更加粘稠，更容易沉淀胆固醇堵塞血管，造成高血压更严重。当你不对根本原因进行改善的时候，而是改善那些表面原因，就会经常陷入「两难」。
此处用高血压打比方是想让读者更容易建立对「牵一发而动全身」的系统的直觉。在工厂管理实践中也可以遇到这样的例子：比如你的下属告诉你「咱们家的仓库不够用」，你去仓库看了，确实不够用，都爆仓了，于是批准再建一个，几个月以后你再去看，还是不够用，还是每一个位置都会被占满……事实上无论你建多大的仓库都会被塞满，都会不够用。
因为大多数时候，仓库不够用只是一堆问题呈现的表象，呆滞太多? 呆滞处理不及时？成品出货不及时?供应商送货太早?采购太多?制造过多？也许仓库真的不够？也许仓库够用但仓库内部设置不合理……
总之，工厂本身的复杂性，系统性，各工厂间巨大的差异性我作为「为什么工厂管理那么难」的第二层解释。
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前面解释了工厂管理本身的复杂和困难，还有现有的管理知识并不存在一个完善的模型给你去用的问题，再写一点就是优秀管理者本身稀缺（个人第三层解释）。
工厂管理对于管理者的挑战是不小的，不说成功，一个成熟的管理者我认为至少是需要8-10年以上的磨砺，有时候一位管理者如果认为管理工厂太难，可能是需要的修炼的地方太多了。
一个「标准」的工厂管理的人才他的道路应该是先从工程师做起，然后做到班组的小头目，部门的领导，一段时间跨部门领导的经历，有机会开始辅助领导管理一间工厂，直到最后可以打理整间工厂。
一般来说打理一间工厂的领导很难出自行政人事财务这一类部门，这是工厂的直接部门和间接部门的关系决定的。也很难出自生产线一线的员工，这是基础的文化要求决定的。所以一般出自大学毕业以后从工程师做起的人群。工程师一词在现在很宽泛，采购可以称为采购工程师，PMC可以称为PMC工程师，我取的是宽泛的定义。
一个工程师如果立志从事技术工作一辈子，这种情况我们就不讨论。但是如果你的职业规划是在未来从事工厂管理一职的，从第一次晋升开始就需要做计划和编排了，甚至需要改变。要知道你的职务晋升并不是把你放在你最合适职位，你是因为在之前的职位做的太好了（其实就是太合适了）才晋升的，每一次晋升都是把人从最合适的岗位调到他目前还不适应的岗位。因此之前大量的知识变成了仅仅是知识，而不再是谋生技能。比如一位工程师的职位升职到了一群工程师的领导，他就不要在之前的专业上和自己的这帮曾经的同级现在的下属进行比较，你以前的一部分知识要「弃之如敝履」。
一个可笑的案例就是一位升职的技术部门领导，在技术上依旧和自己的下属较量，他对下属的方案喜欢从自己的技术角度的挑刺。实际的做法是你已经成为管理上的领导，应该使用管理的手段去解决问题。还是举「怀疑自己下属方案」的例子，你可以反问下属你还有没有别的思路，不会只给我一个方案选择吧？也可以请别的他的同级的同事来针对他的方案提出建议看法，总之管理的办法很多。但是，实在已经不适合降低自己的身份去「较量技术」。
一个成长中的管理者会不断的去到更高的岗位，不断地把自己之前知识「弃之如敝履」，直到最后成为一位完全纯粹的管理者。
以前的知识难道没有用处吗？错。它是你的「专业背景」，就好像核武器在那里不到万不得已但是不会使用它。它的作用在于没有人敢在这些问题上恶意欺骗你。同时他也是你的「行业背景」，它决定你可以在哪一个行业里面轻易地找到工作。
仅限于工厂管理来讨论，「专业背景」和「行业背景」表面上来看是你的金字招牌，但如果长期来看，最后依旧会成为你上升的桎梏，因为会导致你跨行业工作和晋升会成问题，人们对你的可信度会降低。但是如果可以把业务水平提升到连自己的「专业背景」和「行业背景」都无足轻重的地步，那么你完全可能今年在一间家具厂服务，明年去一间电子厂服务了。
一位工厂人从工程师，做到部门领导，做到某一行业内的工厂领导，再做到能够跨行业的工厂领导，是不是特别像科学上不断寻找「大一统」理论的过程?就好像从阿基米德到牛顿，再从牛顿到爱因斯坦，再到玻尔……
当然和科学理论不同，每一位成熟的工厂管理者即使走过大致相同道路，也不可能总结出完全一样的理论，他们所总结的技能的仅仅是「经验」和「直觉」。再加上他们本身对于「有用的方法」背后的理论原因无法解释（或不在乎解释），实际上他们的「经验」和「直觉」是不可传播的，但是这些直觉经验可能是很有效的。尤其是去到较高层级的管理，管理的方法和管理者自身的情商、智商和气质紧密联系在一起，成为一个仅仅属于他自己的「管理方法」。类似MBA这种或是其他「批量打造管理领袖」的方法事实证明是已经失效的，还不如反过来说，因为成为了管理者，他们很多都会去学习MBA或是别的什么培训。
因此，由于「成熟的工厂管理人才的出现需要很长时间的努力磨练，并且在这个过程中还要使用正确的方法和足够运气好的机遇（升职锻炼），导致这一类人才的稀缺」，我把这些看作对于「为什么工厂管理那么难」的第三层解释。
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上第四层原因，完结这个回答吧。关键词：寡妇式的工作
一间工厂，确切地说是工业企业可以存活甚至盈利，可不仅仅是依靠工厂管理活下来的。我们回到未有公司以前，一个未来的老板人看到了市场的一个需求，觉得这是商机；针对这个需求他亲自或是组织别人开发了一种产品；市场有了，产品有了，接下来他要么依靠自有资金，要么拉到投资，他有钱可以开一间公司，有钱开公司，那需要财务功能；有了公司就需要人，所以人力资源的功能也需要有；好了，有了市场，有了产品研发，有了资金，有了实体的工厂，有了被雇佣的人，这是如何打理这间工厂就被提上需求。
按照这个顺序，一间工厂的专业分工，至少是包括市场销售，产品研发，财务管理，人力资源和工厂管理的，这只是这几件事情的启动时间顺序，启动以后是并行的。另外，广义的工厂管理可以看成运营管理。
我在前面提出过我对问题分析方法的一个观点，就是能把问题具体细分就尽量细分并逐个解决，不要混为一谈胡子眉毛一把抓。
一间企业活得好不好其实就是看我前面说到的「市场销售、产品研发，财务管理，人力资源和运营管理」这几个管理模块做得好不好。我们从优先顺序来看，运营管理的时间紧急的优先顺序排在了最后，重要程度的优先顺序则不好轻易说它是最后，有可能它很重要，有可能它最不重要。我试着举例说明：
一间主要从事来料加工的工厂，因为它挣的是加工费，其工厂管理的重要程度远比产品研发，甚至财务管理要重要（只挣加工费的财务很容易打理），如果仅仅只是给一两家大客户做外协，相当于市场销售几乎被取缔掉了，只需老板做好客户关系维护。这样的企业，财务没什么人，研发几乎没有，市场销售其实就是跟单员，结果人力资源就显得不那么重要了。这类企业的生存几乎拼的就是生产管理。
还有一类企业，比如华为这一类企业，自主品牌，自己开拓市场，全世界做生意，主要依靠外发制造产品，所以生产对于盈利的贡献度并不高，工厂管理即使做的好一点或差一点也左右不了大局。
因此，工厂管理对于企业的帮助程度是要具体分析的。对于利润严重依赖产品和市场的工业企业，工厂管理做的好，那是锦上添花，甚至聊胜于无。但是盈利几乎大部分依赖生产产生的企业，工厂管理的好坏成为决定企业活得好不好的关键。
当然，如果一间工业企业的大部分盈利依靠生产来实现，那么即使工厂管理做的不好，企业不能盈利甚至亏损，工厂管理的从业人员也应该「愿赌服输」，也就是对失误认账。但是，工厂管理在有时候简直就是寡妇式的工作，垃圾的订单，难以实现的产品设计，糟糕的人力资源，紧张的资金，工厂管理的领导为了改善现状可以回旋的空间已经很小了，几乎是谁做谁倒霉——最难做的工厂管理就是这类，除非他拥有变革销售，变革研发的权力。
最后吐槽一下:现在很多企业管理的工具也好，书籍也好，课程也好，并不是趋向于把「市场销售，产品研发，财务管理，人力资源和工厂管理（运营管理）」分开来说，反而更喜欢混淆这样的概念，比如谈战略的管理家，他就会宣称战略是企业管理的全部；谈KPI的会说KPI是企业管理的不二武器；搞成功学甚至宣布学了他的「员工想干活得老板拉都拉不住」；说丰田式生产是法宝；说六西格玛也是法宝；TPM是法宝；5S是法宝；TOC也是法宝……
哪有那么多法宝？不粉不黑，这些都是解决企业诸多问题中的具体一类问题的工具之一，合不合用还两说呢，怎么可以不害臊的说解决企业所有的问题？
所以，我对工厂管理很困难的第四层解释就是，一部分工厂管理在整个企业管理的各个模块中所占的权重并不大，但是企业主却给予工厂管理者一个和他的权重不相匹配的「大绩效」，或者企业主觉得解决了工厂管理的问题就是解决了一切问题，专家、职业经理人、顾问、企业主自身对于工厂管理的过高的期望值和过低的实际效果带来的反差，使得当事人产生挫败感，也是主观上觉得工厂管理很难的原因之一。
