序言 風起何處
網絡上多有對於手機線下渠道的討論，普遍都是鄙夷的態度，覺得不過是在一個地方開店罷了，要到哪，砸錢開到哪不就行了？
掌握線上話語權，習慣在電商平台購物的年輕人，很難理解線下手機門店存在的價值是什麽，在一出生就在使用互聯網的他們而言，似乎每個人生而就會使用網絡，手機這種東西不是一摸就會了嗎？
每天他們行走在城市的車水馬龍之中，每一次行走，每一次消費，每一次觸控，都被融入到數據的大流中去。
很多人已經記不起了，最早的手機店不僅要提供手機維修服務，還要幫人下載歌曲，計價是按照每首歌來計算。
我其實很早以前就很好奇，中國手機線下渠道究竟發展的怎樣，真的走進線下的人，為什麽他們不選擇電商平台？
電商可以次日達，修手機可以上門取件，為什麽手機行業還是有70%以上的銷售行為，是完全發生線上下的？
更重要的是，手機渠道的下沈到底有什麽意義？為什麽所有的行業都在討論下沈市場？市場難道不是砸錢就可以解決的嗎？
渠道和消費者的關系到底是怎樣的，到底是誰需要渠道，而我們又需要什麽樣的渠道？
我在OPPO河南與雲南的兩次走訪中，對此有一些了解與思考，這裏與大家分享一下。
但在說手機渠道之前，我們先來聊聊手機市場爆發的伴生品——流動互聯網的爆發。
2014年，一個叫快手GIF的短影片軟件，改名為快手。
那一年阿裏入股了優酷薯仔，戰略進軍PC影片領域。
當時大家覺得精品長內容才是未來，精英們會為內容付費的，每個人都是坐在電腦前，或者抱著筆記本來觀影。
那時的主流是美劇，日韓劇，都是一線城市的愛好，還沒人考慮過平頭百姓，鄉下裏人的觀影需求，因為他們從來沒有進入過互聯網，從來都是「非主流」的主流。
然後，流動互聯網迎來了爆發性的增長。
中國的主流，終於借由流動互聯網，從沈默的大多數進入了輿論的主流。
後來的故事我們都知道了，優酷薯仔退居二線，而快手日活超3億，成為了短影片領域的饕鬄大物。
與此同時，拼多多在阿裏和京東的重圍之中殺了出來，在所有人都不看好的情況下，成為了電商的第三極。
拼多多和快手何以崛起？
業界早有共識，它們吃到了下沈市場的流量。
互聯網企業何以吃到下沈的流量？
道理很簡單，因為手機廠商的渠道下沈了。
流動互聯網的硬件觸點：智能電話，以前只有一線城市才有手機店，現在渠道服務能夠下潛到鎮縣級了，有了硬件基礎，自然而然也就產生了下沈的流量。
同時這些手機裏預裝了功能簡單的微信，這才有拼多多在微信上拼購吃到社交紅利，快手才能在微信上傳播影片爆火。
站在2020年的當下，我們回過頭來看3G轉4G的這些年，純粹靠消費者自己買手機，給中國搭建起來了一個9億人的互聯網普及網絡，這9億人才是中國這些年流動互聯網高速發展，對經濟產生新一輪拉動力的基礎。
從來沒有哪一個國家的戰略級基礎設施，是靠消費者自掏腰包購買建立的，除了中國的流動互聯網。
從微觀層面來看，手機廠商的渠道服務競爭管理，是商業的比拼，很多的時候我們註意不到在國家戰略意義上，手機廠商渠道下沈對於經濟的復合拉動效應。
我們從宏觀來看，智能電話已經成為了每個人與數碼網絡的連結節點，它變成了類似EMS，基站，水電氣一樣的存在。
平時你可能感覺不到，一旦斷了，就是要命的事情。
但我們看上面的數據就能看到，流動互聯網的增速已經大大降低了。
城鎮互聯網普及率從2018到2020僅僅增長了1.9%，相對來說，農村地區增長了7.8%，可以看到農村地區的互聯網普及率正在迎來新一輪的接力爆發。
前面我們就提到了，互聯網的普及率，一定跟智能電話的普及率是強相關的，農村地區的增長意味著手機廠商零售渠道已經鋪到這些地方了。
這就像網購服務一樣，首先這個地方就要通車通物流通網，才有農村電商發展的基礎。
智能電話，就是當今中國的資訊化水泥路。
當然，這個數據我們折射到手機廠商的零售來說，就是一二三線城市的增長紅利已經被吃的差不多了，這些市場已經變成了徹底紅海的存量市場，接下來的國內戰場會被轉移到下沈市場上。
換句話來說，手機廠商的渠道和服務越下沈，中國互聯網的普及率也就更高。
當今中國網民規模9億人，也就是說14億人裏還有5億人連智能電話都沒用上。
其中城鎮人口有23.5%還沒用上網絡，農村人口有53.8%沒用上網絡。
換句話來說，其實中國手機市場還有巨大的增長空間，起碼還有5億人，也就是5億台手機的銷量。
這部份人拿來支撐流動互聯網的發展，起碼還夠誕生兩個快手三個拼多多，再來一套四通一達，然而中國的流動互聯網的發展就這樣戛然而止了，各大公司只能紛紛往國際市場拓展業務。
為啥呢？因為網民的增長，基本上到頭了，有很多人就是連流動互聯網都用不上，手機都沒有。
在網絡上拿著手機，或者對著電腦閱讀這篇文章的各位，肯定很難想象中國還有人沒有上過網。
但事實就是這樣，基於國家統計局數據的【第45次中國互聯網絡發展狀況統計報告】中顯示，中國非網民規模4.96億。
其中不上網的因素是形形色色的，報告中做了調查和統計。
可以看到，不信任，不了解，沒有器材，是非網民不接觸網絡的主要原因。
要求人人家裏都買電腦是不可能的，智能電話就是最方便成本最低的接觸網絡的方式了。
你家裏可能放不下電腦，但你的兜裏絕對揣得下手機。
你家裏可能沒有網線，但肯定有無線訊號覆蓋。
一部智能機的價格已經低到了數百元就能買到，那麽究竟是什麽原因，讓中國還有這麽多人沒能用得上智能電話呢？
兩個原因，四個字作總結：
渠道，服務。
首先讓我們來簡單回顧一下中國手機市場零售渠道三個時代的演變。
第一個時代，產品為王。
那時候需大於供，只要你的產品生產出來，就能夠賣。
所以那時候的手機銷售是完全不講服務的，我有貨能賣給你就不錯了，你還跟我談服務？
第二個時代，渠道為王。
那時候誰的渠道多，誰就可以賣得更多，只要你能接觸到消費者，消費者就會到你這裏來買東西。
在GFK的報告中我們也可以看到，有一段時間手機渠道是被連鎖零售與營運商所主導的，綜合占比超50%以上。
那段時間我們也可以看到，手機廠商都在做代言做廣告，就是為了品牌做曝光。
那時候的消費者對國內的手機品牌認知很弱，對手機感興趣，但是蘋果和三星太貴了。只要知道某一個國產品牌，在自己周圍能摸得著看得見，就會傾向於買一個廣告上出現過的大品牌。
所以渠道為王，零售渠道，行銷渠道，雙驅動。
第三個時代，也就是現在，使用者為王。
現階段的商品極大豐富，消費者需求的差異化開始明顯，供應鏈和產品同質化嚴重，需要你用細分的產品和服務去滿足他們。
手機不再是新鮮玩意兒了，也不是當年那個買之前要反復斟酌的奢侈品，人人都知道智能電話，也都知道國內外大概有哪些手機品牌了。
從這時候起，模糊的心智認知搶奪戰已經結束，手機渠道的戰爭變得非常復雜，多維縱深。
但在討論手機渠道之前，首先我們再次確認一個共識：
中國是世界上人口最多，土地面積第三大的國家。
中國不僅有14億人口，而且有56個民族，每個省份還有自己獨特的地域文化。
地理上，中國國土橫跨三級階梯，有千裏平原之沃土，也有連綿不絕之山脈，氣候更是千變萬化，嘆為觀止。
中國的每一個省份，我們去討論它的手機渠道，消費結構，市場成熟度，經營策略的時候，都是截然不同的。
譬如上一次我走訪的OPPO雲南，就是一個鄉鎮市場為主的市場，主力消費價位在1000+。
在昆明大理這些地方，3000價位就能賣得很好，但再往下的話，大多是非常分散的鄉鎮市場。
鄉鎮的特點是常住人口少，主要商業流量發生在趕集的時候，手機渠道想要下沈非常困難，很難在一個小鎮小村子裏面維持一家店鋪的正常營運。
有些鎮甚至沒有理發店，全靠趕集的時候，流動的赤腳理發師來完成理發。
再比如OPPO河南的市場，又很不同，河南鄭州地處交通要道，作為一個省會，自身城市結構卻不是非常緊湊，沒有一個傳統意義上的市中心。
河南在地理上以平原為主，占比55.7%，整個省份發展更為平均，物流更加通暢高效。
而雲南的地理結構就大不相同，屬於山地高原地形，平原地形占比僅有4.8%，山地占比88.6%。
於是我們看OPPO河南的銷售均價就達到了1800+，往上走在3000價位賣得很好，往下走，均價也穩定在1500左右。
於是在這兩個不同的省份中OPPO的不同表現可以看到，我們分析手機渠道受到的影響因素是非常復雜的。
地理，經濟，人文，物流，發展歷程，等等等等。
在這裏，我就以前段時間走訪的OPPO河南為例子，展開講一下，我對手機渠道下沈與服務的理解及分析。
之所以選擇這個例子，是因為OPPO河南用資訊化的方式，重構了整個渠道，大大提高了整個渠道體系的經營效率。
在互聯網廠商和傳統廠商大談特談新零售的當下，是一個非常牛逼的例子。
為什麽新零售資訊化都在做，大家都沒有做成，反而一家以本分為價值觀導向的傳統手機廠商做成了？
成與不成，OPPO究竟做了哪些事情？與別人有何相似之處，不同之處在哪，又為何OPPO做成了，別人不成？
在這裏僅僅給大家分享我的一些見聞與分析，希望對於大家有所幫助。
好，那麽接下來請看正文：
一、時代的洪流
手機行業寒冬，已經喊了兩年了。
信通院權威數據，中國手機市場從2018到2019年，出貨量已經連續下滑兩年。
2018年全國總出貨量4.14億部，同比下降15.6%。
2019年全國總出貨量3.89億部，同比下降6.2%。
2020年1-8月，全國出貨2.02億部，同比下降19.5%。
中國著名湖北愛國日記作家說過：時代的塵埃，落到每個人頭上，都是一座山。
而手機市場的劇烈萎縮，落到每一個手機渠道頭上，那就是山一樣的壓力。
上次雲南走訪的時候，昆明星耀手機城朱總就向我們介紹：
手機城在08年的時候起起伏伏，一個賣場有百十種品牌的手機。手機城的銷量從2010年，3G轉4G的時候開始逐步往上，月銷量從3K、4K往上爬升，直到2016年達到一個巔峰，到了20年回落到1.5K的月銷量，賣場裏的品牌也集中到OVHM。
市場上還有很多是在1516年手機市場火爆的時候，進入到手機銷售的老板。
當時只要你開店，有貨，口岸好，就很容易賺到錢，這麽靠譜的生意實在是太難找了。於是很多想賺快錢的老板積極湧入這個行業，在短時間內快速鋪開了很多手機店。
一條商業街一半都是手機店的盛況，就是那時候最常見。
手機渠道快速鋪開了智能電話的普及率，但與此同時快手抖音今日頭條等資訊內容APP，迅速成長。
BAT也在內容生態上快速布局，騰訊的微信公眾號、QQ瀏覽器、QQ看點，阿裏的UC瀏覽器，百度的搜尋，百家號，貼吧等。
手機銷量的快速增長，伴隨著流動互聯網的快速增長，也意味著手機銷售的話語權從純粹的線下語境，被部份轉移到了線上。
以往來說，消費者走進手機店，導購說什麽就是什麽，消費者沒有任何的知識儲備和品牌認知。
但是流動互聯網的發展，徹底改變了知識獲取的方式。
在我們還沒有講O2O的時代，也就是PC互聯網為主的時代，你要想掌握知識，必須要學習如何使用搜尋引擎，這是一個門檻非常高的技術。
特別是現在2020年，大家問問周圍的人，大概率是不懂的如何使用搜尋引擎尋找資料的。
我們從基數上來看，網民的知識水平大概率是高於非網民的，而在相對高知識水平的網民學歷結構裏面，大學專科及以上學歷僅有19.5%。
而進入流動互聯網高速增長的時代之後，資訊的推播進入了一個負搜尋時代，內容平台根據你的大數據和觀看行為，來給你推薦內容。
也就是說，你不用明確知道自己要什麽，你只要看自己想看的東西，總能找到對自己有用的東西。
進入短影片時代之後，你甚至不用認識字，只要會滑動螢幕，你就可以高度自訂資訊的獲取。
換句話來說，以前你只能去手機店，問銷售才能知道的知識，現在不管看哪個資訊APP，都能知道了。
與此同時，年輕一代電子消費者也迅速成長，他們相對長輩對消費電子更加了解，在消費決策中也成為了重要的一環。
當資訊壟斷被打破之後，手機渠道與消費者的關系，就被深刻地改造了。
更重要的是，互聯網對使用者的教育是不可逆的，這次疫情之後，以往拒絕互聯網的人群（以老年人為主），只能透過網絡來進行消費，最典型的套用就是線上教育和團購買菜。
這個我們從2020年第二季度流動互聯網凈增加使用者年齡段可以看得出來。
大家從QuestMobile的數據可以看到，在第二季度，流動互聯網迎來了兩個年齡段的增長。
第一個是需要線上教育的18歲以下人群。
第二個是一直以來都重度拒絕互聯網的46歲以上人群——暴增1242萬人，看來他們都真香了。
這改造是非常深刻的，我們從線上零售在總零售額占比的變化中可以看得出來。
可以看到，線上零售在總零售額中的占比雖然波動很大，但是總的趨勢是每年都在穩定上升，這說明人民群眾在不斷接受互聯網的教育，而這個教育的媒介主要就是手機。
所以我們可以看到，手機的線下渠道不僅被下行的經濟所沖擊，還要被互聯網沖擊。
一方面來說，手機渠道推動了流動互聯網的發展。另一方面來說，流動互聯網又影響了手機行業的銷售形態。
互聯網不是一切，但是它是一個大的趨勢，在萬物互聯的終極願景下，一切的資訊化數碼化，幾乎已經是一種必然。
對於零售渠道而言，資訊化也已經談了許多年了，現在我們都把它統歸到一個概念裏面——新零售。
二、零售新困局
曾經放出豪言「要麽電子商務，要麽無商可務」的馬雲，在2016年的時候改口了。
「未來的十年、二十年，沒有電子商務一說，只有新零售一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」
所以其實新零售這個概念，是電商先提出的。
因為雖然電商的滲透率在不斷提升，但同比增速已經大大放緩了。
也就是說人們對於網購的態度也在從新鮮好玩，逐漸回歸常態。
而且一直以來以效率著稱的電商在獲客成本上也日益高企，折射到宏觀層面上，就是流動互聯網使用者增長速度放緩。
與此同時，電商平台之間並沒有護城河可言，哪家便宜就去哪家，多裝一個電商APP不是很難的事情。
線上零售毫無忠誠度可言，對於線上消費者而言，省下來的錢可比對平台的信仰實在多了。
於是電商平台紛紛把目光投向線下。
與此同時，線下零售的世界也在發生大地震。
沃爾瑪在中國累計關店近百家，中國門店最多的聯華超市累計關店1600多家。
經濟下行，人工房租上漲，融資難度變高，消費需求顆粒度越來越精細。
傳統的線下零售也在急切地尋求著改變。
這其中，手機行業就是一個典型。
以OPPO河南為例。
OPPO傳統的渠道組織結構就是：廠商-區域總公司-省級總公司-市級經銷商-二級代理商-門店。
以前為了支撐這整個銷售系統，是需要大量的人工以及成本的。
特別是2010年之後，OPPO進入高速增長期，到2015年，OPPO河南員工數從3500人增長到將近一萬人。
這時候管理的能力就出現了問題。
但是當時市場快速成長，很多問題處理不過來，下面的人看著業績快速上漲，也很難說服他們去重新適應一套體系。
結構性的改革，一定需要整個鏈條的齊心配合。
為了滿足高速的發展，當時OPPO河南38個代理商，就設立了三十多個倉庫，省公司到貨之後，要先給代理商倉庫發貨，再發到零售商的倉庫。
同時還需要一個龐大的業務員團隊，去處理具體的業務問題。
傳統的業務員需要每天不停地打電話，在客戶那裏拿到訂單之後，就要給客戶打電話催款；款到了之後，再催財務趕緊把錢錄入到財務軟件上，這樣才能開單；開單之後又給倉庫打電話，催發貨，因為有些貨很緊俏，需要搶。
換個角度說，財務，庫管，物流，這些後勤人員，可能客戶需求量大的時候，有幾百個客戶找業務員催單，那麽業務員也要對應地給這些後勤人員打電話。
除此之外，業務員還會經常面臨零售商的靈魂問題：你覺得我要備多少貨？我要上你們哪些新品賣得好？
這都是非常依賴業務員個人能力的，一個省數百個業務員，很難每個人的水平都一致，這就導致服務的水平參差不齊。
傳統的語境中，所有的業務結算和判斷都透過人來流轉，貨物在每一個節點都有儲備。
沒貨的時候催貨，貨少了怕不夠賣，貨多了怕賣不完。
調價了要補價，結算了要對賬，導購有事要報備，一切的管理：財務，後勤，倉儲，人力資源，都要透過具體的人，以及多層級的結構往下運轉。
這一切，OPPO河南總裁唐景輝都看在眼裏。
唐景輝，學過電腦，財務管理，工商管理，剛一畢業就加入OPPO，這是他第一份，也是最後一份工作。
14年的時候他就已經意識到了渠道管理效率的問題，但當時市場處於紅利期，主流還是做行銷做認知，對於公司的銷量提振的性價比更高。
後來手機市場到了下滑期，唐總就開始為自己的想法布局，17年的時候在河南開始推動資訊化這件事情，那時的河南在全國33個省裏面排名倒數。
第一年，OPPO河南將原來的組織架構拆掉，去掉二級代理，重新搭建，省公司直接對接到門店，這一年是混亂期，但是保住了業績。
第二年，資訊化管理的系統在直營店試點，並且逐漸鋪開，OPPO河南的內部評分增長了5分，初步證明了效果。
到了2020年的第三年，OPPO河南增長了9分，在中國區排進了前三。
現在在整個河南省，這套資訊化的系統已經全面鋪開，給代理商提高了30%的利潤，原來的幾十個代理商倉庫，現在都不用了，只需要鄭州一個總倉庫就可以解決所有調貨以及禮品發放的需求。
原本需要數百人的後勤體系，現在精簡掉了500人，只需要十幾個系統後台人員，就可以對接服務一萬多個門店。這中間直接從人力成本上節約大量成本，僅去年一年就節約了幾千萬的成本。
而OPPO研發這套系統，三年花了兩千萬。
三年後的今天，我們看這套資訊化的系統，對於效率的提升理所應當，但是在當時的時候，遇到的質疑是非常多的。
三、OPPO新零售
新零售也好，傳統零售也罷，零售的本質就是財務。
只要能在財務上證明這套系統能夠減少零售商的營運成本，提高利潤，並且提高終端的服務質素，讓他們可以更加集中地做自己擅長的事情，那麽這套系統才能順利地推行下去，最終覆蓋到整個河南，成為OPPO河南的中樞神經系統。
所以這個系統最先是在OPPO河南的自營店裏面執行試點的。
在系統裏面，使用者可以清晰地看到自己的店裏有多少庫存，導購的銷售情況。
對於庫存的多少，系統也會根據以往的銷售數據，給出建議的庫存量，一旦低於警戒線，就會建議補貨。如果該店的銷售數據好，還會給熱銷SKU的專供，以示激勵。
可能會有人很疑惑，演算法怎麽知道哪些東西好賣不好賣，應該有多少庫存呢？
其實同樣的功能，我們可以看零售領域的另一個例子：便利蜂。
在便利店賽道的便利蜂，有著比OPPO門店高兩個數量級的SKU——一般這個數是3000左右。
傳統的便利店最核心的營運部份，就是需要店長憑借自己的經驗去判斷，是否需要補貨換貨，或者增加新的產品。
連鎖化專業化的便利店之所以到今天還無法消滅掉一些夫妻小賣部，靠的就是夫妻店對於社區需求的精確把控。
而在便利蜂的體系中，人卻沒有擔此大任，僅僅負責補貨與服務。訂貨是完全由系統根據精確的演算法來決策的，影響因素也很多，公開的數據，產業資訊，當地消費習慣，天氣預報等等來決定最後訂貨的內容。
人在便利蜂的邏輯中是隨時可以替代的，連收銀台都是無人化的。
盡管面臨質疑，但是便利蜂卻用現實來證明了自己的高效——在有「便利店荒漠」之稱的北京，便利蜂盈利了。
同樣的邏輯，跨過數百公裏的距離，OPPO河南也做了相同的決策。
以往的零售商訂貨，非常依賴業務員的水平糊狀態，但是人做決策就是受到很多因素的影響，容易出現問題，而且客觀上也無法保證每個業務員的水平是一致的。
但是零售商是沒有辦法的，因為他們一直在一個地方賣東西，無法像業務員一樣，對整個地區的銷售情況有整體的了解，必然只能向業務員求助。
同時這方面人治還有一個問題，有的業務員會把貨都算在一個OPPO的合作店裏，但是其他非官方的店就在這個店裏面拿貨，這樣統計的銷售數碼就是錯誤的，而且非合作店也無法保證消費者能享受到穩定的服務質素。
再比如分貨，一些緊俏的貨，可能和業務員關系好，就可以多分一些。
這些問題都會導致一些真正和OPPO合作緊密，銷售良性的店，拿不到匹配的資源，省公司也無法了解下面真正的銷售情況。
換句話來說，在資訊化貫徹之前，這些人治的部份都有作弊的空間。
但是系統鋪下來之後，這些都變得很透明。
零售商這邊有多少庫存，需要補多少貨，哪個導購賣的，有多少分成要結算，這邊有貨調價了，要補多少差價，全部在系統裏面即時計算就能看到。
同時公司也就可以透過這個系統知道經銷商那裏有多少庫存，在以往的時候無從得知。比如過年的兩個月，是線下渠道一個爆發性增長的時間點，就會提前給經銷商備上兩個月的貨，這就叫壓貨，因為怕過年不夠賣。
如果經銷商發現不夠賣的話，以前還要業務員統計零售商的訂單，經銷商打錢到公司，公司對賬後再發貨，等貨發出去可能都一周過去了。
但現在不一樣了，整個河南三十幾個經銷商的數十個倉庫，全部合並為一個鄭州的總倉庫。
老板們開啟系統APP，檢視自己的銷售情況，看看庫存需不需要補充，點一下，系統快速結算，總倉庫當天發貨，物流資訊就錄入到系統裏面，可以看貨走到哪了。
同省物流，哪怕走的不是順豐，也可以次日就到。
以前因為各種資訊不對稱，庫存周轉是一種玄學，而省公司掌握了數據，有了大數據的分析，就變成了一種可以相信的科學。
統一的倉庫還把送禮品的傳統，收歸到系統裏面，消費者購機之後，禮品從總倉庫發放，快遞送貨上門。或者消費者需要的產品，倉居里沒有，又急著要，也可以系統裏下單，依然算是該店及導購的業績。這又大大降低了經銷商的庫存成本，同時還避免了缺貨後消費者轉頭去線上下單的窘境。
而且系統打破了整個傳統人治體系的猜疑鏈，每一個環節都是透明可信的，提高了資訊流轉的效率。
在系統的後台，還可以一鍵生成財務報表，經營的情況一目了然。
同時OPPO河南還以這套系統為支撐，與銀行做了合作，如果合作夥伴有金融需求，可以向銀行提出貸款需求。有了透明的財務數據，銀行也可以根據自己的風險演算法，更快放貸下來，連還貸都可以在系統中進行。
OPPO河南為了進一步提高服務的效率，還將售後維修體系進行了整合完善。
全省布局了50個服務中心，覆蓋了80%的維修需求，還有一個鄉鎮市場覆蓋不了，就可以透過門店郵寄到鄭州快修中心，從發出到返回，只需要兩三天的時間。
為了最大程度上減少快修所需要的時間，在快修中心還設立了檢修流水線，每個人專門負責一個部份的檢修，像生產手機一樣，每個部份專人專職，為的就是爭取讓消費者早一些拿到修好的手機。
於是大家可以看到，在OPPO河南做了資訊化之後，店主的後勤成本大幅降低了。
整個河南用一個倉庫，訂單可以次日達，庫存周轉的壓力也大大減小。
售後維修有服務中心，縣城有銷服一體點，偏遠的農村門店可以直接寄到快修中心，兩三天就能往返。
店裏面的導購是OPPO的，導購的薪金也是OPPO在發。
我們這時候會發現，OPPO河南對於手機渠道進行了徹底的重構。
傳統意義上的手機店，所有的業務執行都需要店主來思考，要可以解決手機的售前售後問題，好多手機店主都需要多少會修一點手機，上遊對一線業務的不了解，也會導致錯誤的KPI設定。
但是這些傳統的問題，都被OPPO河南解決了。
在經營性問題被資訊化解決之後，就會自然而然地產生一個問題，那麽OPPO為什麽還需要零售商，數據在自己手裏，培養導購變成店主，根據大數據在更加最佳化的位置開店不香嗎？
或者我們換句話來說，傳統的門店營運的壁壘就是人，只有優秀的人才能解決一個門店如此繁多的問題，只有人才能具體地去感知消費者的需求，然而這一切都被資訊化所解構了。
渠道門店的邊界消失了，在接入資訊化之後，門店不再是一個個點，而是結起來的一張大網。
這就像經銷商在物流匱乏的年代，在不同的地方設立了三十幾個倉庫，自己要僱用司機買車去給零售商送貨。
而當物流系統發展起來之後，把送貨的問題交給物流，反而要更加省錢省時，因為中間層級少了。
專業的人幹專業的事，用精細化地分工來提高整體的效率，這是工業化時代實踐出來的真理。
如果說傳統的手機渠道，是每一個層級都有自己完整的結構。
省公司有自己的門店，財務，後勤，倉儲，人力資源。
下面經銷商也有自己的門店，財務，後勤，倉儲，人力資源。
經銷商下面的零售商也有自己的門店，財務，後勤，倉儲，人力資源。
經過資訊化打通之後，省公司變成了一個服務中台，每一塊功能都直接對接到下面，直接連通賦能，如臂驅使。
這種改造是永久性不可逆地對整個體系的改造，因為它是從上到下的倒金字塔型驅動。
末端的數據，整合到省公司，可以了解營運的情況與效率。
這個數據再反饋到OPPO總部，工廠可以了解產品的銷售。等未來消費者端打通，甚至可以了解到第一手的消費者喜歡哪個功能，需要哪個功能，重新定義產品的定義與研發。
同時總部還了解下面經銷商和省公司不了解的資訊，比如整個行業的變動，競爭對手的策略，國際形勢的變化，只有真實有效的數據，才能更好地輔助總部從戰略層面作出對生產和產品的調整和預測。
這個過程中，整個體系也對系統產生了高度的依賴，也就會產生一些奇妙的化學反應。
和上面便利蜂例子同樣的，我們透過其他領域的例子來理解這個事情。
現在我們已經習慣了隨時隨地都能打到滴滴的日子，但其實這是最近才發生的事情。
最早的傳統出租車行業，就是表面有上下級管理，實際上是獨立營運的，只是每個月需要交錢來購買工作資格。
雖然開車需要打表，但是在管理不到位的地方，開車不打表，故意繞路敲消費者竹杠的現象人人都遇到過。
只有管理強度高，舉報投訴處理得力的地方，這些現象才稍微好一些，但依然有大量的私車黑車司機。
因為消費者對於服務的需求和支付能力，天然是被經濟情況所分級的，只要有需求，就一定會有人去鉆空子滿足這些需求。
同時高昂的每月承包費，讓出租車司機必須在高需求密度的城市裏面兜轉，出租車的服務是無法下沈到鄉鎮市場的。
但是滴滴的出現，讓鄉鎮市場也能打到車了，而且黑車司機大大減少。
滴滴是怎麽做到的呢？
首先就是全程資訊化，透明化。
交通和所有傳統領域一樣，都是被流動互聯網深度改造的領域。
流動互聯網時代之前，車上的人要知道自己怎麽去哪，只能靠車上預裝的導航，還要定期去車廠更新地圖數據庫。
而到了流動互聯網時代，一部老款智能機下載一個地圖APP，就可以知道自己在哪，去什麽地方的最佳路線是什麽。
在資訊壟斷被流動互聯網打破之後，消費者與傳統行業就出現了信任的間隙，這就是滴滴可以趁虛而入的地方了。
你使用滴滴，路線是透明的，價格是透明的，打破了消費者和司機，司機和公司之間的猜疑鏈，把信用做成了一種標準化的東西。
同時滴滴根據消費者的支付能力和需求進行體驗分級：快車，優享，禮橙，順風車等等產品。
對於司機而言，如果追求穩定的評級和收入，還是和傳統出租車一樣在城市裏兜轉。
但是因為營運管理上由互聯網連結，管理成本的邊際效應下，管理的顆粒度就細到可以滲透到更加下沈的市場，這是傳統出租車行業做不到的事情。
被互聯網重新解構，徹底改造過的打車行業，解決了經營管理的成本效率問題，由此進入了更下沈的市場，把這項服務普惠到了更多的人。
那麽我們回到文章最初提出的問題，流動互聯網的未來在哪裏？手機渠道的未來在哪裏？我們需要什麽樣的渠道，社會需要什麽樣的手機渠道？
OPPO河南給出了一個答案，那就是下沈市場。
四、下沈，比下沈更下沈
首先我們想一下，為什麽一些滴滴司機會在鄉鎮市場跑滴滴？
其實道理很簡單，是個經濟問題，雖然鄉鎮市場的打車需求更加細碎零散，但是一個片區加起來，還是有不少需求的，只要這個需求能提供的利潤，可以支撐一個比當地平均收入更高的經營水平，那麽即使有一些經營狀況上的波動，當滴滴司機也是一個好的選擇。
因為滴滴已經幫司機解決了大部份經營性問題：信任背書，路程計價，分單尋客——不知道大家就沒有見過黑車司機為了搶客打架？
所以司機的工作實際上就是及時接單，然後接客，送到位置，全程專註於提供服務。
因為服務決定了他日後經營的穩定性。
一個小地區，消費者其實是相對固定的人群，而且市場並不成熟，他提供的服務很可能是提供給第一次用滴滴的人，服務的質素決定了下次這個人會不會用，以及用過之後，消費者會不會推薦給身邊的小白使用者。
換句話來說，這個司機在一片新的地區，用服務給滴滴開辟新的市場，建立新的品牌認知。
當市場被教育到一定的程度，需求的密度和頻率會變大，又會出現其他的司機來競爭，而越早做服務的司機，也就有更好的口碑和信用，越多人做，基礎盤子就會越大，早期開辟者的福利也就越多。
我講的這個故事不是編造的，而是我們鎮最近兩年發生的現實情況。
但這一切的基礎都在於：滴滴幫助司機完成了大部份經營性問題。
同樣的道理，對於手機渠道下沈也是一樣的。
傳統的渠道中，區-省-市-縣，就已經四個層級了，再往下延伸一個鄉鎮市場，就是五個層級。
回到文初講的問題，管理能力跟不上，售後服務資源也不到位，這就會產生市場歧視。
因為效率低，市場不成熟，人治下的貨就不會優先匹配，服務會優先做縣一級。
比如傳統的第三方手機維修服務，它都是優先服務大客戶，解決大客戶的需求，再來解決小單子。
在效率問題沒有解決之前，在資訊化解決透明度信用問題之前，服務的歧視是會發生在每一個環節的。
為了將渠道服務進一步下沈，OPPO河南用快修中心覆蓋了服務中心覆蓋不到的20%鄉鎮市場，雖然不如縣城銷服一體店立等可取，但是透過門店快遞寄修，兩三天時間往返，相比以前需要一周以上的時間來修手機，服務質素提高了太多。
資訊化的倉儲系統，解決了營運難的問題，以往多層次的對賬，資金流轉，現在簡化到了在系統內點一下立刻出結果，把財務風險降低到了極致。
最關鍵的點在於，一個透明化的系統，給了零售商更加強大的信心和現金流，去做下沈市場，開辟新的渠道服務陣地。
一直以來，OPPO與渠道都是深度合作繫結的。
走訪OPPO渠道，最大的感受就是，在OPPO體系內，有很多合作時間長達十年的老夥計，連導購這種流動性很大的崗位上，幹了五年八年的都大有人在。
疫情期間到處都在裁員，OPPO不僅沒有，而且還給導購發了1000元補助，湖北地區的導購發了2000元。
OPPO堅信，品牌的價值觀會透過人的服務來傳達。
經銷商那邊，產品調價了，OPPO也會給出對應的補償，補齊差價，保障合作夥伴的利益。
基於本分的價值觀，OPPO總部，省公司，都只賺自己該賺的錢，這才能在資訊化的系統推廣時，最終被經銷商所接受。
畢竟說透徹了，雖然資訊化降低了各項成本，但是也降低了對人的依賴。人治雖然效率低，但是業務員牢牢握在自己手裏，話語權是在經銷商手上。
只有現在這個市場下行了，大家都開始追求更省心的營運，更高的效率，最重要的——更低的風險，OPPO河南才有機會將這套系統推開。
所有生意人都是人精，一聽到資訊化，要將數據交給公司，本能地就可以感覺到，這是一種削權。
說白了，在一個上行的市場，有貨就能賣錢，根本就不愁賣，誰還會去想最佳化庫存周轉，提升效率，降低歧視呢？
當然是在倉居里堆更多的產品，和業務員打好關系，借更多的錢來囤貨，這樣才可以在銷售期內盡量賺更多的錢。
只有利益一致了，老方法風險大了，提升效率，開拓新市場，簡化結構，才能成為上下一心的共識。
OPPO河南最先接受系統的，除了直營店，就是那些十來年的合作夥伴。
他們和OPPO一起經歷了從草莽，到巔峰，再到低谷，和那些因為這個行業賺錢才捧著熱錢進來的老板不一樣，他們相信OPPO的本分不只是說說而已。
15年的時候，OPPO多年積累的下沈市場沈澱爆發時的盛況，他們也親歷了，能夠理解這項改革對於整個市場的意義。
OPPO在2019年經歷了轉型的陣痛，現在逐漸正在緩過來。
一二三線城市的市場戰爭，早就已經不只是簡單的渠道之爭，而是多渠道+產品的復合型競爭。
在手機產品線重構，品牌故事清晰，IOT產品線，整個戰略整裝待發之前，OPPO在渠道支撐的層面上，也要做好戰術準備。
比如鄭州的河南快修中心，就預留出了很大的空間，以備二期擴建，而二期就是為了IOT的維修產線而準備的。
比如渠道下沈的錢從哪來？靠產品漲價嗎？市場競爭這麽激烈，你漲價了憑啥消費者就要買單呢？
而且你一邊喊著要品牌升級漲價，一邊說自己要渠道下沈，給消費者的印象就是：我多出的錢，被OPPO拿去做渠道下沈了，你渠道下沈關我消費者什麽事情？
這就是一個很糟糕的企業故事。
但是OPPO對渠道進行資訊化，最佳化了效率，節省了成本，對經銷商做技術支持，將渠道往下沈，這就是一個非常優秀的新零售的故事。
前面我講了滴滴服務下沈的故事，大家看了之後肯定不會負面的印象，這也是一個優秀的企業故事。
而且大家也可以發現，滴滴的服務下沈不是一個戰略性的舉措，也沒有宏觀的推力，而是因為本地需求而自然而然發生的一個過程。
對於手機市場的渠道下沈也是一樣的，它本身應該是一個在市場需求中應運而生的產物。
我們從社會宏觀來看，一線城市競爭越來越內卷化，未來還會有更多的城市人口返回故鄉，他們會將被城市馴化過的習慣帶到自己的家鄉，自己的家鄉展開創業，尋求就業。
他們會在自己的家裏開啟外賣，會在鄉鎮的路邊檢索滴滴，對於經濟需求的追求，是我們的社會自然而然的行為。
人才的下放，即是需求的下放。
經濟內迴圈也好，地攤經濟也好，你要想參與到這個大社會的流動中去，手機就是最基礎的機會視窗與經濟工具。
隨著流動互聯網對於社會的改造越來越深入，手機的需求也會自然而然地下沈，反映到手機渠道上，就是以前一個比較大的鎮子，需要靠周圍方圓三十公裏的小村鎮加起來，才能勉強養得起一家手機店。
而隨著手機在社交娛樂和支付方面剛需，慢慢就會帶動起來銷量，一個店慢慢地就盤活了。
可能在效率提升之前，這家店老板的錢就只能周轉三家店。
資訊化之後，老板就可以把最佳化點的人手，再往下開新的店，同時周轉的現金流還是那麽多。
這不就下沈了嗎？
結尾 本分
在本文的最後，我還是想就渠道下沈，做一個昇華。
如同文章開頭所提到的，在互聯網上對於手機渠道的討論，大多都是負面的觀點。
但是我也列舉了數據給大家看，中國別說會用手機的人了，很多人根本就還沒有手機。
流動互聯網連結起了大半個中國，構建了中國流動互聯網。
流動互聯網和手機行業給中國最近五年的經濟社會發展做了基因級別的重構與拉動。
最直接的，支付寶和微信線上下支付之爭，雖然是資本層面對於社會信用基礎設施話語權的爭奪，但是我們肉眼可見的人與人之間少了很多猜忌，菜市場老太太不用害怕收到假錢，連街邊小偷都基本上絕跡了。
我都還記得我小時候跟奶奶一起去成都火車北站進貨，我奶奶讓我把她的錢包捂住，因為無時無刻不在發生著盜竊，一不留神東西就丟了。
我奶奶去上個廁所，都要讓我抱住進的貨，如果有人要搶，我就死死抱住大喊大叫。
曾經的中國社會，是一個信用極度匱乏的社會，我們的商業，我們的經濟，都缺乏最基本溝通的橋梁：信任。
但是手機連結起了太多的東西，你現在可以和任何一個陌生人交易，不用擔心交易的虛假，因為你的微信或支付寶可以立刻到賬，他的也是。
我的錢包再也不會丟了，因為我根本就不帶現金了。
換句話來說，如果一個人沒有手機，他幾乎就和現代中國社會徹底脫節了。
而這樣的人，在中國有五億。
我本身是一個農村孩子，我知道身處一個資訊閉塞的世界裏有多可怕，面對未知的網絡又有多少恐懼。
下沈市場在大家的分析中，很多時候是一組組數碼，在我眼裏，這些都是一個個我很熟悉的具體的人。
我在農村的這些年，見過無數抵抗手機抵觸互聯網的人，在導購一遍一遍地教育下，學會了使用手機，學會了轉發公眾號謠言，學會了沈迷快手抖音，開始使用網購，給我轉發拼多多砍一刀的垃圾資訊。
我作為一個農村孩子，我深刻地知道，只有下沈渠道，只有導購的服務，才能將互聯網進一步鋪開，資訊高速公路才能將縱深進一步拉進。
很多人無法理解導購對於消費者的熱情，覺得怎麽能有那麽多人聽信導購的鬼話，買那些「智商稅」產品。
我自己是幹過零售服務業的，擺過地攤，賣過書，賣過奶茶，做過快遞，給別人送過水。
我只能說服務業真的只有你真誠地為消費者服務，才能真心換真心。
我大舅婆用一個智能機，經常遇到問題，就去找小區對門的OPPO店，每周都要去咨詢問題。
事無巨細，從怎麽拍照，怎麽使用軟件，看新聞，都會去問，長達半年的時間。
最近我姨要換手機了，堅定不移地要換OPPO，可見OPPO的品牌服務，深深地烙進了我舅婆一家人的心裏。
導購是人，消費者也是人，只要是人，他就是講感情的。
中國還有五億人沒能用上手機，他們的手機在哪買，買完了誰來教他們用手機呢？
那就是一個個導購，手把手地不厭其煩地教會的。
平心而論，要讓我每周服務一個太婆，教她用手機，還一分錢都賺不到，我是絕對做不到的，但是OPPO的導購做到了，這讓我非常佩服。
術道有別，但是精誠可至，能把自己的職業做極致到這種程度，得虧是有這樣的服務，才能有更多的消費者，開始學會去使用手機，進入互聯網的世界。
歐加集團就是這樣一家公司，老老實實地做商業，秉承自己的商道。
現在智能電話好賣？好，我們做智能電話。
要做廣告才能賣得好？好，我們做代言做推廣。
這招不好使了？城市消費者開始升級了？好，我們有一加和realme。
市場又飽和了？好，我們去開辟新的下沈市場。
你幫我們做渠道，好，我們就交給你們做，我們做mall店，做銷服一體，給合作夥伴提供服務與品牌上的支持與賦能，不做傷害合作夥伴的事情。
一開始你不相信我，好可以，我們合作，五年，十年，十五年，二十年，我們一直是這樣做的，一直是這樣的價值觀。
慢慢地，歐加就累積起了最重要的商業財富：商譽。
OPPO河南的改革，對於渠道來說非常敏感，要把自己的庫存和銷售數據交給省公司，這放在大部份生意上，都做不成。
但是OPPO有這麽多年的商譽在那裏，又有直營店的財務數據提升，這才在全河南推行開來。
如果OPPO是一家掠奪性的公司，渠道會和他們一起做這件事嗎？肯定是不會的，誰都不會把後院的鑰匙交給外人。
但是OPPO說，我們一起把錢省下來，去把盤子繼續做大做深，就像15年時候那樣，未來一定會有一次下沈市場的二次大爆發，是兄弟就來和我一起開荒。
想想覺得還挺古典的。
