很多人對華為還是不夠了解，可能也無法意識到當年做營運商業務起家的華為，能把智能電話這塊真正啃下來有多難，畢竟做電腦世界第一的聯想做不好智能電話，同樣營運商的中興做不好智能電話，2G時代的通訊巨頭nokia做不好手機，但這些例子給大家的印象還是不夠深刻，什麽中華酷聯這種當初靠營運商客製機得過且過的時候，華為直接壯士斷腕，厲兵秣馬的事兒，大家都已經不太熟悉了。
尤其是20年被美帝制裁之後，一時間華為所有的成功都變成了愛國行銷，國家買單之類的說法，稍微好一點的就是華為靠的是營運商業務的資產，利用體量優勢實作的成功。
甚至於即便你把制裁之前的18年，華為國內手機出貨量只增長了15%，但海外增長了60%，2億的出貨量，一半在海外這種實實在在的數據貼出來，都沒有用，很多時候，偏見真的是一件很可怕的事兒。
但實際上，如果我們真的用心去觀察華為這幾年的業務拓展，可能會發現一點兒不一樣的東西。
比如平板業務，華為做平板其實是很早的，起步時間和手機差不多，但最初平板業務的發展遠沒有手機那麽順利，體量不夠，溢價能力不足，iPad的大山壓著，安卓生態的不給力，等等，這讓很多的參與者很早就判定安卓平板是個沒有未來的賽道，而諸如小米，就直接把產品線砍掉了。
然後就是我們熟悉的2019年，MatePad Pro橫空出世，一把打響安卓平板的聲音，同時解決了安卓平板的生態問題、溢價問題和使用者場景問題，再然後我們看到，曾經那些定義安卓平板沒有未來的廠商又回來了，在MatePad Pro定義的基礎產品框架下，開始做得風生水起。
可很多人真的沒有深入思考過，從13年開始做平板，到19年華為平板真正開啟市場，這六年間華為經歷了什麽？華為是怎麽一點點從系統到生態，在谷歌不給力的前提下，怎麽開啟這個局面的，又是怎樣堅持下來的。
平板是一個例子，智能手錶是另一個例子，華為是2015年開始做智能手錶的，最初和其他廠商遇到的問題其實是一樣的，安卓生態的問題、續航的問題、效能的問題、套用場景的問題，等等。
曾經紅極一時的Moto 360，就迷失在了這些困境裏，沈入了歷史長河，今天知道這款當年安卓手表代表的讀者，應該不多了吧？記得的，應該都三十而立了。
然後就是我們熟悉的2018年底Watch GT的一炮而紅，華為在運動記錄和健康監測兩個維度開啟局面，創立了智能手錶的第二賽道，成為今天智能手錶的標桿之一。
不過可能很少有人知道，華為Watch和Watcp都是失敗的，Watcp的虧損還不小，產品賣不出去，使用者不認可，市場打不開。
所以實際上，華為並不是神，華為其實就是一家普通的企業，它產品做不好，使用者場景定義不了的時候，機子也是賣不出去，市場也是打不開，該虧損，也還是虧損的。
不同的點在於，華為整個的體系特點決定了，當他認定一個賽道的時候，他是有足夠的魄力、底氣和能力用重投入模式，直到開啟這個賽道的。
這樣的例子其實真的挺多的，今天很多人嘲諷華為，貼上菊花LOGO，垃圾也能賣出黃金價的時候，實際上都是在刻意忽視華為那些面臨困境的時刻，而忽視和貶低開啟賽道的努力。
過去十年，華為在整個終端最耀眼的兩大成果，一個是海思終端芯片業務，另一個是品牌。
做海思難，做品牌更難。
但因為華為成功了，很多人就開始反向思考，因為華為的品牌牛逼，所以他成功了，因為華為有海思，所以做產品比別人更有優勢，卻似乎忘了，海思麒麟也好，華為品牌也罷，都不是天上掉下來的，都是一步步做起來的。
海思和品牌和華為體系結出來的果子，而不是體系能力的基礎和前提。
其實我們不需要舉例太遠的東西，就正在進行時的，兩個，一個是華為全屋智能，另一個是華為車業務。
全屋智能業務剛開始的時候，尤其是前裝方案剛釋出的時候，大家都是抱著嘲諷的態度，這玩意兒小米幾千塊錢就搞定的東西，你華為賣10萬？真就割韭菜了。
短短一年多的時間，隨著華為整個全屋智能框架搭建的完全和產品服務的鋪開，還有這種聲音麽？華為所解決的連線、互動和生態的東西，這一整套以穩定性、可靠性和易維護性為基礎的未來框架，已經成為行業爭相效仿的東西了。
別的不說，就一個小小的中控屏，是不是當初嘲笑華為的所謂行業領導者，也開始跟進了？
車業務也是，華為剛進行業的時候，業界一片嘲諷，甚至於是問界M5釋出的時候，知乎車圈大佬還有人是這麽認為的：
你看，短短的大半年的時間，再去看看問界M5的真實使用者的風評和口碑，是什麽樣子的？
你如果說，平板、手表或者筆記本是和手機息息相關的，都是電子產品，那麽造車和做全屋智能，這可是和手機完全不同的全新賽道，它所要解決的問題和傳統的個人消費電子是完全不同的。
當然，這兩個事兒對於華為來說，還是起步階段，現在談成功還為時尚早，但基礎的框架和邏輯已經跑通了，我們可以看到華為大概在做的事兒，以及未來可能的潛力了。
在問界M7釋出的時候，我說過這麽一段話：
在手機行業，華為有一個點做得特別好，消費需求洞察和分析，真正理解使用者的關鍵需求和真實痛點在哪裏。華為的手機賣得好，大家分析了很多的原因，但這一點其實大家很少提及，華為的產品在其真正的目標使用者群體裏，口碑是極好的，這就是為什麽網絡聲音過去很多年對華為並不友善，但實際的市場表現一直非常強勁。 到了車上，我們拋卻余總那些習慣性的大嘴，去看他們對M5和M7的定義，無論是產品還是宣發層面，你會發現，它都是非常精準的。
目標客戶到底需要什麽，華為做產品的時候是很清楚的。 華為和小康合作打造問界，目前來看，至少是階段性成功了，那麽，這個成功的關鍵是什麽，有人說品牌，有人說行銷，有人說是華為粉絲的購買力，有人說是愛國加持。
這些因素有沒有？我覺得可能是有的，但不是關鍵。 又或者華為的技術加持？華為是技術大廠，但在汽車市場，就是個新兵蛋子，和小康合作，最初華為其實是外行指導內行了。
我覺得華為真正帶給問界的是三個點： 極高效率的體系運作能力、極其嚴苛的質素標準要求、極其深刻的使用者需求洞察，由此打造的契合目標使用者需求的，穩定舒適的產品。
如何看待余承東建議盡快淘汰純燃油車，並表示增程車比燃油車省大概一半油？
華為造車的時間真的很短，之前看過賽力斯的一個路演檔，提到華為團隊最開始入駐的時候，其實是不懂造車的，具體的問題其實是他們在教華為團隊。華為團隊真正牛逼的也就是我上面所說的：
極高效率的體系運作能力、極其嚴苛的質素標準要求、極其深刻的使用者需求洞察，由此打造的契合目標使用者需求的，穩定舒適的產品。
華為團隊入駐之後，對整個賽力斯的執行體系進行了全面改造，而帶來的結果，我們其實是可以看到的。
M7有多火大家應該看到了，這個車的火爆，華為品牌的加持肯定是關鍵一環，但品牌的背後到底是什麽？
如果說單純華為品牌介入就足以搞定一切，那麽SF5就應該一炮而紅了，而不是在M5交付三個月，使用者初步口碑反饋出來之後的M7身上。
華為真正牛逼的是體系能力，而這個東西，在應對車這個完全陌生的東西的時候，所展現出來的實力，一年不到的時間，從SF5到M5到M7，整個小康的蛻變，這個，我覺得就是華為體系能力的一個現實體現。
而這樣的體系能力才是余總所說的：
華為為什麽不去做鞋子做襪子？因為技術含量太低了，連做家電都不願意，華為要做高技術含量的，否則就是浪費人才。余承東還直言，華為擁有最優秀的團隊、最優秀的人才，如果說活不下去了，哪怕出去做鞋子做襪子，做桌子做椅子，華為都能打造世界級品牌。很多人就盯著一個做鞋子、襪子，桌子和椅子，就開始開啟嘲諷模式，開始認為嘴總不尊重自己不了解的行業，吹牛逼。
卻刻意忽視了，華為一個造手機的團隊，跨界到車上所展現出來的東西，難道到了鞋子、襪子、桌子和椅子上，反而搞不定了？
華為的品牌影響力在今天來看，確實足夠大，大到很多人不願意了解它的細節了，大到不願意去看這個品牌背後的東西，這個品牌十年崛起的背後的團隊的付出了。
真的，如果說所謂的愛國行銷就可以造就華為這樣的企業，那麽中國大地，應該是遍地華為了。那麽美帝制裁華為就是一個笑話。
畢竟在中國，除了少數黃皮白心，最不缺的就是抱有赤城的民族自豪感和愛國情懷的愛國人的。
