在央企時，有幸結識了一位超會辦事的處級幹部，30歲幹到副處。
他有個特別牛X的優點， 有一套自洽的邏輯，可以解決任何經過他手的事兒 。
這套邏輯非常容易理解，用一句話解釋就是：」 始終有一個第三者視角。 「
事情是第三者的，責任是第三者的，業績也是第三者的， 想象自己是幕後的那個手在操控局面 。
他帶部門時常說， 幹活兒覺得累，是沒找到事情的撬動點，自己在事兒上陷得太深，沖得太靠前，別人不理解跟不上你，從而處處被動 。
要想改變，就要用第三者的視角看事兒，總結起來也只有3個方面：
1、你是代表領導在幹活
有些人和別人合作溝通時，總會說，我希望你怎麽做，或者你提出你的想法怎麽和我配合。
但凡是個正常人，都不願意接受。
結果事兒沒辦成，壓力還是自己的。
如果是單位一把手要推動的事情，你說各個業務部門會不會配合？
所以，要把你的直屬主管、主管的領導，甚至一把手作為你的靠背。
這個事兒不是你要幹，是領導要幹 。
你出去講方案或者談合作的時候，始終代表領導去談事。
人家不領情、不願意也可以，很正常，讓他們自己和大領導解釋，壓力傳給對方。
不要自己和自己死磕，作為一個小兵，幹成幹不成本來就和你沒多大關系 。
2、做出一個標桿案例
人都是趨利避害的。
最開始，只需要考慮一點，誰願意配合你，怎麽做出一點成績 。
事情要10個部門配合，找到最願意配合的1~2部門，和他們用2~3天搞個初步效果。
目的是讓領導覺得」 有改變 「，證明你們是真的在推動這件事。
然後你要做的是，和領導匯報，大力宣傳這個案例，讓更多的部門和領導看見。有兩個好處：
一是，讓合作的領導之間形成利益關系團體，獲得更多人支持這個事；
二是，讓沒合作的部門想想，跟不上節奏你們可能被大領導diss 。
宣傳不用太麻煩，見到相關的領導提一句，有業績了在群裏發一發。重點是讓更大的領導看見。
有一個成功了，其他人也就不會有太大的敵意。
3、把領導擡到台面上
把成績給到你的領導。
因為領導推動事情的能力，要遠遠高於你的權利範圍。
甭管業績大小，先讓你的領導滿意，他自然會找他的領導說說情況，直到大老板對這個事情的肯定。
重要的場合，比如啟動會、月會，讓你的二層領導甚至三層領導過來講兩句。
既能體現你的領導是負責這件事，又能給你月台提升你在別人的影響力 。
我這個朋友，以前幹了一段綜合辦公室的活，處理部長的工作。
有一次，部長在周一管理會後，要 行銷科改一個報表的統計邏輯，周三重新上報給他 。
這個事兒還是比較復雜的，本身統計就要2天，要是改變邏輯，所有內容都得重新算，肯定是來不及。
作為綜合辦公室的經辦人，部長要求他把傳遞這個資訊給行銷科。
他心裏清楚是這事兒是幹不完， 不過部長說了，他也沒多說啥 。
到了行銷科，他先是找負責統計的女幹事，40多歲，然後說了這個情況。
女幹事情緒很激動，當著可是所有人面說不可能幹的完，如果要幹讓部長直接找她吧 。
事情到這裏推不動了，如果是你會怎麽處理？
回去和部長說他們不改？還是說這個女幹事讓你找她單獨說？
實際上，他也沒走，繼續等行銷科科長回來。
科長回來後，他又講了一遍，科長也覺得為難，確實按部門的邏輯還要重新收集數據統計，要協調好幾個下屬部門。
他把科長拉一遍小聲說：" 這個事我估計部長是打算周五在管理會上講的，眼瞅下班最好你去和部長講一聲具體情況，讓他心裏有個底，別到時候講的時候啥也沒有。 "
科長恍然大悟，連忙感謝。不一會去找部長單獨說了這個事兒，果然和他說得一樣。如果不提前說一聲，部長明天真會到會上講。
到這裏，可能還會有人不明白，這不是很簡單嗎？
一點也不簡單，你得知道周五有領導的會議，這個數據可能會講到。如果講的不好，行銷科會有大麻煩。
仔細想想， 如果行銷科長也不買賬，也不找領導說，你要不要提前和部長講一聲呢 ？
如果部長事後追責，是找你還是找對方？怎麽讓自己沒有責任呢 ？
要講，但只和部長說你已經通知過了，其他的一概不說。
如果要追責，部長問到你這事兒什麽進度，你只需要說一句" 我不知道啊 。"
這一句話頂一百句，部長反而會更生氣。
推動工作也是一種智慧的交鋒。
