這是個脫離新聞性和情緒性的回答，全文4800字，如果讀者所在企業比較大，可以對應下自己公司慢慢看。
多數人在新聞上，看到過很多某某大公司裁員 ......這幾年也有不少人，在某某大公司經歷過裁員......
但是有幾個人：
深入內部，了解過裁員？作為直接參與者，經手過裁員？
作為裁員計劃制定者，主持過裁員？
我有過。
過去七八年，我見證了集團至少四輪裁員，這裏面的很多人是我招聘來的，也是我送走的。
每一輪的裁員目的不同，背景不同，物件不同，下面簡單分享一下：
我所在的公司，前身是一家五百強公司（二三百名，八九百億的規模）的集團人力資源部，目前我們法律意義上完全獨立，但是依然做集團的業務，也一起辦公。
就這麽大一個集團公司，一輪輪的裁員你在新聞上看不到，也不會有新聞（只要不是提供終端服務和終端產品的企業，哪怕規模很大，大多也不具備新聞性，因為公眾大多沒有聽過，也不了解，也不關註），即使在裁員和招聘中 來來去去的前同事，又有幾個知道，自己為什麽能進來，又為什麽被離開呢？
我結合自己過去幾年見證的裁員，以及每一輪的裁員背景，做個簡單梳理呈現。
因為涉及到集團內部資訊，部份內容我會處理，不會全部寫實，但是大概的邏輯和背景原因會交代清楚。
第一輪：
大概是15年前後，當時我還沒有入職，是看的一些檔案資料和聽說的。
當時杭州剛剛火起來，集團也第一次進入五百強，透過安永（四大）做了企業管理戰略的咨詢，據說花了三千多萬，具體都做了什麽我不太清楚，業務定位，產業定位，發展規劃，總而言之很龐大。
體現到人力資源系統就是，要建立一個真正的大集團本部。
因為是工業實體集團，產業都在下屬的各個園區，所謂集團本部非常小。
因為集團本部什麽都不幹，也不影響下屬各個子公司的運轉。
但是15年的時候，中國的經濟非常蓬勃，所有的集團公司都在做大做強，做多元化投資。
而本集團作為一個實業集團，現金流很充足，不折騰一下，對不起當時的時代背景。
這種情況下，原來的小集團總部適應不了這個需求，原來的一些集團部門的人，下屬一些大企業的領導班子，也適應不了集團要大跨步發展的需要。
所以當時裁了很多人，但是招聘的更多，基本上裁掉一個，可能招聘兩個三個。
以集團人力資源部為例，之前只有十來個人，裁的只剩下二人，分別是正副部長，但是招聘進來一二十人，都是大企業背景的人，比如：
有吉利控股、正泰電器、海亮集團、榮盛集團這樣的國內大企業背景的人，也有強生集團、西子集團、松下集團，這樣的外企五百強，
還有翰威特（現在叫怡安翰威特咨詢）、美世咨詢、安永咨詢（和四大會所的安永是一家），這樣的頂級咨詢公司
小結：
這仲裁員，往往企業是因為有錢，老板想折騰，想鳥槍換炮，覺得現有的人不夠高大上，或者對自己想搞的事情沒有經驗。老板想要跟的上自己新需求的人，替換到現在的人。
第二輪：
安永咨詢輔導了一年的時間，集團本部這裏鋪的很大，集團設了很多職能部門，下面還有好幾個事業部，事業部門下面還有很多子公司，每個部門都增加了很多人。
不僅僅業務部門，特別是 職能部門的人員增加更多 ，人力、行政、辦公室、財務、審計、法務、IT，每個部門都是幾十號人，但是工作效率和結果似乎很一般，至少老板覺得很一般。
老板很頭疼，想改革，但是這些人招聘過來容易，裁掉並不容易，畢竟很多人的薪資還是蠻高的，裁員的成本比較高。
這個時候有一個理論很流行，叫 「阿米巴」 經營。
簡單點說就是：把每個職能中心，變成經營中心和利潤中心。
職能部門的工作 ，充滿了管理、下命令、走流程、按部就班、搞方案、開會協商、扯皮推諉，過程重於結果。而經營中心和利潤中心的工作 ，是結果導向，成本思維，利潤思維，我提供什麽服務，你支付給我什麽價格，我的服務和市場相比的競爭力在哪裏，有哪些優勢？我需要賺錢、賺錢、有利潤樣養自己，讓能創造價值的人拿到更多的錢。
老板就準備在集團推動阿米巴改革，當時是人力資源推動這個事情。
人力資源首先自己要改革，那時候有一句很時髦的口號——「 炸掉人力資源部」，說白了就是不要人力資源部了。
集團就是這樣做的，人力資源根據「三支柱理論」成立另個公司，分別是COE公司和SSC公司。COE公司為集團提供所需要的組織診斷、人才測評、中高端人才招聘、人才梯隊建設、企業大學建設等服務，沒一項服務都是計畫制，溝通報價，當時比市場上價格低。
我就是在這個時候，加入COE公司的， 那個時候17年年初。
我加入的背景是這樣的：
因為很多員工做慣了甲方管理，很不習慣也不願意做阿米巴改革，集團就一邊把很多人從職能部門摘到阿米巴公司中，一邊從外部招聘新人加入阿米巴公司。新加入的人其實是刺激原來的老人，你能適應就適應，不能適應就被淘汰， 我就是一條新加入的「鯰魚」。
當時成立了很多阿米巴公司，比如：
人力（COE方向）公司：這個就不解釋了，這就是我們公司。人力（SSC方向）公司：入離職、社保、薪資、福利等。
行政公司：這個會議室的營運管理，員工活動，年度體檢，年度旅遊等。
IT公司：公司的OA、ERP、E-learning等系統的運維，機房、網線的計畫的改造，新辦公及裝修時網路醒目承接，網路、雲會議等運維
法務公司：作為公司的法律顧問，安具體計畫或者案子結算費用。
剛開始出的紅表頭檔，後來正式註冊公司，剛開始集團有股權，後來集團結束股權。
我們這一串的公司，在集團內部成為市場化公司，我們有自負盈虧，自己掙錢，自己發薪資，自助分配收益。
這個過程中持續中，有很多人不適應這種工作形式。
一部份人直接不接受，那就協商離職。
一部份人轉入阿米巴公司後，做不出業績，收入大振幅下降，主動離職
一部份人留下來。
我來的時候，正是人員動蕩最激烈的時候，
在大部份員工看來，集團就是變相的裁員，就是想讓他們離開，我竟然還這個時候加入這裏，這裏可是一個火坑呀，早做準備吧，哈哈哈
事實上，確實很多離開了，老板也確實是變相的裁員的。
然後留下的，以及當時加入的，我們再後來幾年的收入相當豐厚。
別人的情況我只知道大概，而我自己在未來的幾年，收入最高時達到了之前的十倍。
我說的是十倍，不是翻倍。
最少的一年，也就是入職的當年收入就是前一年的三倍，此後這幾年我的收入和來這裏之前相比都是五倍起步。
有人可能覺得，我說是假的，那你就當成假的看也行。
小結：
很多時候改革是手段，裁員也是改革的一個手段。有人受傷，有人受益。
抱怨無用，唯有適應。
第三輪：
這一輪是在18年的夏天，我當時還參加其中一個事業部的半年度會議，當時老板（集團的大老板，類似於宗慶後）講話，明顯開始要收縮。
我是17年年初加入人力公司，當時集團成立6大事業部，投資了幾個新的產業，多了幾個集團級副總。
我在過去的一年半，為其中兩個事業部招聘了大量的人。
以工程事業部為例：因為組建技術管理部和組建自己內部的設計院， 正高級高工加註冊的專家，我就招聘入職了8個 ，其他崗位更多。
這些崗位外部好幾家獵頭公司也在招聘，但是因為我每年都可以見到各個領導，我可以到他們辦公室，明確了解領導想要什麽人，而不是拿著JD招聘人，所以招聘效果不錯。
但是 18年夏天半年度會議上，老板放出風聲，要過緊日子，要收緊一點，鋪出去的業務都要收一收，很多計畫都要停一停。
很多人沒當回事，我當時也不理解。
但是在18年下半年的時候，集團真的直接裁掉了不少人，很多人都我剛招聘進來才半年、一年的。還有很多降職降薪，而離職的。
然後到了18年底，19年年初，我明白了。
中央定調子，金融供給側改 ，金融開始收緊。
很多大肆擴張的集團公司頻頻爆雷 ，P2P開始清盤。PPP計畫開始風頭之下。
浙江當時在有不少大企業暴雷，規模最大的當屬寧波銀億集團，一千多億的大集團，在浙江民營集團公司中排前十，沒有征兆的就爆了。
回頭看，集團老板從18年夏天開始裁員，收縮業務，是多明智的決定。
因為集團只有名義上的人力資源部，所以當時的很多裁員是我們人力公司出面溝通的。
小結：
有些裁員是斷尾求生，是遇到外界不可抗力因素。裁員早的，可能抗得過，晚的就倒下了。
裁員是體現，並不是目的，目的是要收縮業務，這些業務要砍掉，相應的人也要裁掉。
這種裁員，不管你是普通員工還是管理崗，幾乎是一刀切。
有兩個集團的副總，在一年後，也離開了。
第四輪：
集團在18年下半年，裁掉了很多人，砍掉了不少業務。
但是我在19年，招聘了不少其他崗位——海外崗位。
當時集團有海外業務。
國內金融供給側改，大的集團公司會跟著國家導向走，在一帶一路上，多個國家有投資計畫，印尼、新加坡、印度、巴西、阿聯、幾內亞等。
其中巴西、印度、印尼的計畫，我招聘了不少人。
然後19年春節，發生了一件大家都知道的事情，疫情，然後20年年初全部停擺。
整個20年，這個世界幾乎是暫停的，國內外的交往幾乎中斷的。
集團在海外的計畫都涉及到工程建設，要建設自己的工業園、碼頭等
前面招聘的都是管理人員，但是計畫沒法開工，這些管理人員也發揮不了作用。
一直到21年年初，疫情的影響依然巨大，集團對海外的投資變得很謹慎（這個時候集團其實比較有錢，主營業務情況很好，賺了很多錢。前兩年投資的新業務的虧損基本拉平了）。
然後這些海外人員，幾乎裁掉了三分之二。
反正就是和你談，國外的工作沒法開展，回到國內工作，接受崗位調整。
從國外回來，單純海外補貼，一年少了一二十萬，就不說其他收入了。
一直到去年年初，我又重新招聘這些人，因為22年12月國際宣布開放疫情了，放開國門了。國內外的交往恢復正常了，集團準備把海外的計畫搞起來，所以23年年初招聘了一批人。
小結：
自然因素也好，經濟因素也罷，反正這個業務搞不成了，不需要人了，公司需要裁人。這種情況裁的多事領導崗位呢，畢竟現招聘的都是領導，下面的兵還沒有完全配齊的。
很多時候大企業做新業務，領導崗位先到位，團隊隨著業務開展逐漸配齊和增加編制。
如果業務到一半，做不下去了，或者暫停不做了，裁掉的肯定很多都是各層級的大小領導。
結語：
剛開始我司只服務集團本部和一些下屬大企業，後來完全獨立了，我們也開始開發外部客戶。
還因為有很多之前的同事，去了省外各個企業，背調時填寫的都是我的名字。
所以我這幾年接觸到了各種各樣的企業，各種各樣的企業變革，以及隨之的裁員最佳化。
疫情前有一個很時髦的概念——「VUCA時代」，
我 第一次聽到以為是"無卡 」，還以為是說電子支付，以後大家都不用卡了。因為那個時候，杭州的公交地鐵全面開通支付寶刷卡，部份試點刷臉支付。
後來才知道，自己搞了個烏龍，不是什麽「無卡」，人家說的是「烏卡」。
「WUCA時代」又叫「烏卡時代」。
是四個英文單子的首字母，分別是：
易變性（ V olatility）不確定性 （ U ncertainty）
復雜性（ C omplexity）
模糊性（ A mbiguity）
四個英文單詞的頭字母組合起來，與當今社會環境結合一體，便構成了VUCA時代這一概念詞匯，它非常確切地形容了我們當今所處世界的特征，也使得傳統意義上的企業管理、職業發展遭遇到了前所未有的信任危機和治理難題。VUCA因為中文發音像「烏卡」因而命名。
自疫情以來，這個概念說的人少了，可能是避免民眾迷茫，增加民眾信心把。
但是我覺得現在的社會，從宏觀大環境，到個人的工作、個人的發展，更加契合所謂的「VUCA時代」了。
就目前的大環境，我們不論在大集團還是小公司，不論是大領導還是普通員工，都需要有身處VUCA時代的覺悟，面對不確定性和變化性，未來的模糊性有一定的心理準備。
如果有一天遇到裁員，我們該怎麽辦？不至於事到臨頭開始焦慮，可以提前做準備，比如：
- 增強適應力：接受變化為常態，培養快速學習和適應新環境的能力。
- 理性思考：在復雜環境中保持清晰的思維，透過結構化思維解決問題。
- 持續學習：不斷培訓和自我提升，以應對不斷變化的技能需求。
- 建立願景：設定長遠目標，同時保持靈活性，隨時調整具體計劃以適應變化。
- 心理韌性：增強心理韌性，勇於面對錯誤和挑戰。
最後祝我的讀者，在這個烏卡時代，工作順利，步步高升，居安思危，不斷進步。
共勉之！
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