这个问题，我刚做秘书时也遇到过。
类似半年总结、年度总结等需要总经理前往集团汇报的稿件都是由我负责主笔的。这类稿件内容比较杂，篇幅比较长。各部门（业务、财务、人力、企发...）综合集中在一起，基本都在2万字左右。独立完成显然不太现实，所以需要各部门提供材料，我资源整合攒大稿。
对于写材料这件事，各部门本身就是非常抵触的；而且他们会认为，一把手的材料应该由秘书完成，凭什么要其他部门配合。即便他们知道我是在向他们要素材，他们也会装作不清楚，不配合。
所以这就出现了一个问题，其他部门同事配合度越高，我稿件完成的速度越快，质量就越高；反之，压力全在我这边。
当初也为此苦恼过，后来按照以下几个步骤办事，得到了改善，题主可以参考下：
1.明确思想
我们的工作内容其实类似于是整合资源，是发起端与终结端。我们两个人的工作意义在某种程度上异曲同工。
题主你可以把我们的工作理解为「牵头人」。我们有监控全程，组织协调的工作责任。对方可以不交，但我们不能不催，我们要尽可能的明晰责任归属，保证自己的工作做到位。
比如，如果你没有自行设置ddl，没尽到催促责任，并且在没有留痕的情况下，在责任归属时就会背锅。
不要指望领导替我们督促流程，也不要指望领导替我们解决问题，他们不会去得罪人的，他们更不会去耗费时间帮我们解决这些小事。我们只有拿着证据去倒逼，去说明，领导才会进行组织协调。
2.得到授权
既然我们是「牵头人」，是任务发起端与终结端。那我们就应该去领导那索要 授权 。
就是让自己的工作更加「官方」。
通常，别人不听我们的，是因为他们觉得这些工作是「帮忙」而非「份内工作」。
最有力度的方法就是从OA上下发工作通知。
在OA中，我们可以对上报材料的质量进行要求；对上报材料的时间进行要求；我们需要将这些要求形成文字样本给予到领导处，让其进行修改审核。
只要领导同意，这份「文字要求」就相当于有了监管效力。如果后续，因为协通部门不遵守规则而出现了工作问题，我们也可以拿着这份规则，进行责任判定。
如果你的部门没有权利给其他部分下发OA的权利，那就在大群里下发工作通知，最好由领导发送。
3.组建群组
作为「牵头人」可以自建一个群组，作为业务推进与同步。
比如，我写半年材料时，我就会拉一个群组，群名称设定为「XX年度半年总结报告对接群」，群里拉进各部门负责人以及工作人员，有时我也将领导拉进来。
拉领导的目的是，将工作流程公开化，让领导亲自看，一是起监管作用，二是留痕，三是有领导就会倒逼员工配合。
主要领导不在也没关系，咱们主要目的是工作留痕。
拉进来后，你可以自行公布流程要求，把之前让领导审核过的流程发布在群里。此时，如果领导肯授权背书更好，比如「XX工作由小X负责牵头，请各部门请积极配合」。同样，没有也没关系，我们的主要目的依旧是留痕。
4.进度通报
关键节点，进行进度通报，比如XX工作距离截止日还有XX天，XX部门还未上报材料，请各部门在XX前完成材料上交。（请记住，DDL的设定一定要给自己的工作打出富裕量）
哪个环节出问题，直接群里@，每个环节，各部门领导都看得见的，出现问题，谁也赖不掉。
既然你私下里无法「指挥」协同部门同事，那就把工作摆在台面上说吧。
5.给予宽容
作为「牵头人」在工作中要懂得一些人情世故，并且要做好加班整理，兜底负责的心理预期。
对于一些比较忙的部门或者工作比较忙的同事也要给予一定的宽容。并且把压力传导给自己。
也让协同部门的人看着，咱们并不是不通情理，并不是不会灵活工作。谁都有可能出现工作延迟，咱们可以利用个人时间去帮助协同部门追进度，毕竟大家同属一个团队，目标都是为了做好工作，理应互相帮助。
但互相帮助不可以作为不守规矩的理由，如果延迟常态化，我们必须反映。因为这不仅耽误的是题主的个人时间，也在耽误项目的整体进度。
于公于私，我们都应汇报。
6.反馈汇报
就像第五点所说，如果延迟常态化，我们作为「牵头人」有责任有义务向主要领导进行汇报。
知道为什么题主的汇报不管用，被领导以「打马虎眼，和稀泥」的方式反推回来吗？因为语言的力度永远比不上文字和事实的力度。
你说，协同部门经常晚交材料导致你要加班擦屁股。这在领导听来，你并不是在陈述事实，而是在情绪爆发，通过卖惨的方式告诉他，你不想加班。
领导根本没有意识到问题的严重性。他只会觉得，你不想耽误自己的时间给公司做贡献，而没有意识到有人在威胁公司利益。简言之： 你的理由不够官方，「太过自私」。
出于这种意识，他才推得干干脆脆。
而你，拿着聊天记录，给领导看，压根不用多说什么，领导就会找到相关部门的负责人，要求他们加快速度，不要耽误项目整体进度！
因为，不把你放在眼里就相当于不把他这个部门放在眼里。
而你现在全套流程举动，在他看来，你是从工作角度出发。简言之：替领导利益着想。
所以，出于个人意识，他会全力支持你。
不仅如此，他也许还会对你说好话，比如：XX辛苦了，咱们一定要保证项目按时上报。
这时，你在循序渐进提出加班费的请求，也就水到渠成，合情合理了！
明白了不？
总结：这个问题的痛点是，领导不清楚具体实操流程，故而分辨不清矛盾主体，你要做的就是帮他理清流程，其意自现。
其实工作推进的这个问题，吃面子：
一是吃领导的面子。比如你的部门领导在平级中德高望重、有实权亦或者是一把手身边的红人，协同部门的领导或者同事自然会积极配合。就算不配合，你的领导也会主动出面，因为他有这个面子和底气。而一般领导都会选择让员工自己解决，他们才不会去得罪平级，因为搞不定人家。
二是吃你的面子。领导不顶用，指望不上，就得看自己的面子了。在职场中，讲究个「相互」你配合别人，别人也就更加愿意配合你。你人缘好，别人也愿意多配合你。这就要看自己平时的为人处世了。
最后关于题主的「就我个人而言，如果我是其他部门的人，也会非常讨厌反感自己现在的行为」这样的思想，我觉得大可不必。
眼下，大家「反感」的是「催促工作的你」，而非你这个人。成熟的职场人都会把工作情感和个人情感分得开。所以题主无需为自己增加心理负担。这对你的工作推进没有任何帮助。
假如，你觉得「麻烦」同事配合你，属于理亏，进而卑微，那协同部门只会越来越轻视你的工作，把压力全部倒逼给你
假如，你把「工作牵头」当做一官半职，进而鸡毛当令箭，那协同部门更不会配合你，都是打工人，你凭什么牛？
