在央企时，有幸结识了一位超会办事的处级干部，30岁干到副处。
他有个特别牛X的优点， 有一套自洽的逻辑，可以解决任何经过他手的事儿 。
这套逻辑非常容易理解，用一句话解释就是：」 始终有一个第三者视角。 「
事情是第三者的，责任是第三者的，业绩也是第三者的， 想象自己是幕后的那个手在操控局面 。
他带部门时常说， 干活儿觉得累，是没找到事情的撬动点，自己在事儿上陷得太深，冲得太靠前，别人不理解跟不上你，从而处处被动 。
要想改变，就要用第三者的视角看事儿，总结起来也只有3个方面：
1、你是代表领导在干活
有些人和别人合作沟通时，总会说，我希望你怎么做，或者你提出你的想法怎么和我配合。
但凡是个正常人，都不愿意接受。
结果事儿没办成，压力还是自己的。
如果是单位一把手要推动的事情，你说各个业务部门会不会配合？
所以，要把你的直属主管、主管的领导，甚至一把手作为你的靠背。
这个事儿不是你要干，是领导要干 。
你出去讲方案或者谈合作的时候，始终代表领导去谈事。
人家不领情、不愿意也可以，很正常，让他们自己和大领导解释，压力传给对方。
不要自己和自己死磕，作为一个小兵，干成干不成本来就和你没多大关系 。
2、做出一个标杆案例
人都是趋利避害的。
最开始，只需要考虑一点，谁愿意配合你，怎么做出一点成绩 。
事情要10个部门配合，找到最愿意配合的1~2部门，和他们用2~3天搞个初步效果。
目的是让领导觉得」 有改变 「，证明你们是真的在推动这件事。
然后你要做的是，和领导汇报，大力宣传这个案例，让更多的部门和领导看见。有两个好处：
一是，让合作的领导之间形成利益关系团体，获得更多人支持这个事；
二是，让没合作的部门想想，跟不上节奏你们可能被大领导diss 。
宣传不用太麻烦，见到相关的领导提一句，有业绩了在群里发一发。重点是让更大的领导看见。
有一个成功了，其他人也就不会有太大的敌意。
3、把领导抬到台面上
把成绩给到你的领导。
因为领导推动事情的能力，要远远高于你的权利范围。
甭管业绩大小，先让你的领导满意，他自然会找他的领导说说情况，直到大老板对这个事情的肯定。
重要的场合，比如启动会、月会，让你的二层领导甚至三层领导过来讲两句。
既能体现你的领导是负责这件事，又能给你站台提升你在别人的影响力 。
我这个朋友，以前干了一段综合办公室的活，处理部长的工作。
有一次，部长在周一管理会后，要 营销科改一个报表的统计逻辑，周三重新上报给他 。
这个事儿还是比较复杂的，本身统计就要2天，要是改变逻辑，所有内容都得重新算，肯定是来不及。
作为综合办公室的经办人，部长要求他把传递这个信息给营销科。
他心里清楚是这事儿是干不完， 不过部长说了，他也没多说啥 。
到了营销科，他先是找负责统计的女干事，40多岁，然后说了这个情况。
女干事情绪很激动，当着可是所有人面说不可能干的完，如果要干让部长直接找她吧 。
事情到这里推不动了，如果是你会怎么处理？
回去和部长说他们不改？还是说这个女干事让你找她单独说？
实际上，他也没走，继续等营销科科长回来。
科长回来后，他又讲了一遍，科长也觉得为难，确实按部门的逻辑还要重新收集数据统计，要协调好几个下属部门。
他把科长拉一遍小声说：" 这个事我估计部长是打算周五在管理会上讲的，眼瞅下班最好你去和部长讲一声具体情况，让他心里有个底，别到时候讲的时候啥也没有。 "
科长恍然大悟，连忙感谢。不一会去找部长单独说了这个事儿，果然和他说得一样。如果不提前说一声，部长明天真会到会上讲。
到这里，可能还会有人不明白，这不是很简单吗？
一点也不简单，你得知道周五有领导的会议，这个数据可能会讲到。如果讲的不好，营销科会有大麻烦。
仔细想想， 如果营销科长也不买账，也不找领导说，你要不要提前和部长讲一声呢 ？
如果部长事后追责，是找你还是找对方？怎么让自己没有责任呢 ？
要讲，但只和部长说你已经通知过了，其他的一概不说。
如果要追责，部长问到你这事儿什么进度，你只需要说一句" 我不知道啊 。"
这一句话顶一百句，部长反而会更生气。
推动工作也是一种智慧的交锋。
