原创 毕小威 数字生命和碳硅混序组织 2024-05-03 09:10 重庆
马奇和西蒙认为：组织是互动的人群集合，是一种具有集中协作功能的系统，而且是这类系统中最大的。与非组织人员之间和组织之间的松散且常变关系不同，组织内部具有高度专门化和高度协作的结构，使得组织成为一种社会学单元，就像生物学中有机个体一样。（1958）这是最早理性系统视角对组织的定义，强调组织的目的性和正式性。自然系统视角认为组织是这样一种集体，其参与者追求多重利益，既有共同的也有不同的，但他们共同认识到组织是一种重要的资源以及保持其永续长存的价值，强调组织的共识性和多元性。开放系统视角不同于前两个视角将组织看作一个环境隔离的封闭系统，认为组织是一个开放系统，是相互依赖的活动与人员、资源、信息流的汇聚，这种汇聚将不断变迁的参与者同盟联系在一起，而这些同盟则根植于更广泛的物质资源和于制度环境，强调认知性和开放性。理性定义将组织视为追求特定目标的高度正式化的集体，自然定义将组织视为受冲突或共识推进的自寻生存的社会系统；开放定义将组织视为根植于更大环境的不同利益参与者之间的结盟活动。（斯科特，组织理论-理性、自然与开放系统的视角）
专注特定目标的大型组织是19世纪中期前后在美国逐渐发展起来的，市场环境的变化如何带来大型企业的战略性的变化，从而推动企业组织方式的演变。一般认为：组织设计对企业业绩具有直接影响，公司架构最符合其环境要求的企业会比那些符合度相对较低的企业，实现更高的业绩水准。组织的最佳复杂度设计原则：业绩水准最高的公司的组织复杂度同它们所运营之环境的复杂度最匹配。在最简单的环境中，组织架构最简单的公司，相比那些拥有不必要的管理繁复度的公司，能够取得更高的业绩水准。相反，在最复杂的环境中，组织架构最复杂的公司，相比那些架构相对简单、无法充分应对所处环境的公司，能够取得更高的业绩水准。大型企业主流的组织结构在近50年的变革沿袭中出现了几种主要形式：
1970年之前主要以职能式为主，主要特征是：U型结构；职能部门为主导，向总经理层汇报；总经理层负责公司战略决策和职能部门目标的协调。70年代主要是事业部式为主，主要特征是：M型结构；总经理层和职能管理层之间设立事业部；总经理层负责公司战略决策；事业部负责运营决策。80年代主要是战略事业部式为主，主要特征是：M型结构；总经理层和职能管理层之间设立战略事业部；战略事业部享有更大的战略决策权。90年代主要是矩阵式为主，主要特征是：MX型结构；2个或多个M型结构，通常一个结构为产品，另一个结构为地区。通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体，除职能式、事业部式和矩阵式，地域式、渠道式、过程式、水平式组织也常见于企业实践。
跨国公司常常采用矩阵式组织以适应其国际扩张的需求，主要为了适应产品线技术多样性和技术革新速度以及客户需求监管体系的地区差异，常常采用品牌或产品事业部、地区或国家事业部的矩阵结构。优点是：增强横向沟通；便于设立跨专业项目团队；对环境变化反应速度快。缺点是：双重汇报造成员工混乱；管理层潜在权力冲突容易忠于小团体而不是公司。
现代大型公司的组织结构逐渐形成 「网络化」的特征，常见网络型、三叶草型和虚拟型的组织特点。网络型的主要特征是：呈网络结构；不同的业务单元和业务互相依存，共享资源和技能；结构扁平；横向沟通为主；组织结构灵活，可以更好应对环境的复杂多变。三叶草型的主要特征是：少数核心员工将大量职能活动外包；核心员工承担系统集成的任务，管理各种类型的业务关系；可以更好应对经营环境高度不确定性对成本的影响。虚拟型的主要特征是：多个公司共同开发某个商业机会，分别贡献自身专长；机会消失，公司即解体；更好应对日益个性化的市场需求。
跨国公司的组织结构一般带有强烈的母公司文化色彩。欧洲模式主要特征是：分散联合，分散众多关键资产、职责和决策；海外运营视为独立公司；欧洲公司开始向殖民市场扩张（那时的通信基础设施还相当薄弱）， 交易壁垒鼓励建立几乎自己自足的公司，与总部之间保持非正式的联系。美国模式的主要特征是：协调联合，许多资产和运作仍然分散，但进行集中规划和控制；海外运营视为国内中心运营的附属；美国公司通过将产品和「专知」转移至战后市场实现扩张，这些市场的公司负责本地运营，但在新产品和创新方面依赖母公司。日本模式的主要特征是：集权中心，集中大多数资产和决策；海外运营视为单一全球市场的终端管道；日本公司在1960至1970年代开始扩张，在紧密的集中控制基础上，实现宽松的全球规模经济。跨国公司的组织结构的发展也逐步趋向明显的网络特征并逐步建立综合的独立全球网络模式、本地快速反应、国际学习能力和全球运营效率：在国际网络中分配专门资源和资产；在全球范围联合开发知识并予以共享；全球运营整体视为综合战略。
大型企业由于其交易成本的降低带来无可比拟的优势，但随区块链、去中心化自治组织和人工智能、智能员工等技术的不断涌现，动态合伙将更有利于交易成本的降低，微组织将更有利于快速决策和生产效率的提升，智能员工将更有利于人工成本的降低和知识的快速复用。未来高度正式化的大型企业或许逐步从理性组织向着均衡冲突和共识的自然组织、动态结盟和自主优化的开放组织发展。智能员工、微组织、动态合伙驱动企业在追求增长和利润的封闭系统向着追求价值和组织灵魂的动态无边界的开放系统进化。组织由上至下的目标-手段迭代被由下至上的问题-解决方案迭代至相对终极价值的涌现所替代，大型企业也许将成为文化约束下的微组织的动态合伙，在目标-手段、问题-解决方案的双向均衡中，在内外部资源和能力不断协同和超循环中，实现一个个文化目标并向终极价值跃迁。
