這是親身經歷，雖然看起來像故事。
我現在已經從華為離職了（在職肯定沒時間寫這個），現在自己創業，業余隨便寫寫東西。關於具體計畫和人，事，我不會寫，因為涉及個人私密和公司的私密，況且我也不是高層領導，接觸不到更多的資訊。
補充一下：華為的職級這幾年通貨膨脹了，加上市場的職級本來就比研發高，同樣20級崗位，研發可能是PDT經理或PDU部長，手下上百人。市場這邊很可能手下可憐巴巴的幾個人，所以崗位職級不能說明問題。極端情況，一個15級小兵直接提拔到20級崗位的例子也是有的，當然前期會過渡一下。
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高贊回答大部份是研發的同事，我來說說其他部門。我的經歷估計比絕大多數都豐富。
先介紹下自己，我曾經在華為工作了10多年（之前寫的10年隨手寫的，力求準確，以免誤導大家）。
先後幹過研發，SE，海外行銷，客戶經理，系統部主管。從13級小兵，熬到崗位20級的小主管，從一開始和PM說話都要組織半天語言的新員工，到後面給級別*的大boss從容匯報工作。經歷過成功的喜悅，也經歷過失敗的挫折，有連續工作一個月累的吐血，也有兩個月無所事事閑的蛋疼。
華為給了我不錯的經濟報酬，以至於後面找工作，少數獵頭或者HR驕傲地開出的年薪，和我收入最高時一年交的稅差不多；華為也深深的傷害了我，我考慮問題已經很難跳出那個模式，甚至還得了抑郁癥。
剛入職我是一個研發，老老實實寫程式碼，由於產品妍妍向榮，領導人也不錯，薪資也從 幾千塊漲到了一萬多，翻了一倍，開始有了GP分紅。考核基本在A和B+之間徘徊，從來沒拿過B。雖然經常加班，但還是很愉快。
好景不長，遇到部門調整，整個部門一分為二，我不幸被分到另外一個部門，雖然升級當了PL，但是產品失敗，新領導郁郁不得誌，我們小兵也沒好日子過。雖然這段時間考核其實還不錯（只有一個半年B，其他也還好），但是獎金比原來少，同時被周邊部門和領導天天罵，當時處理這種問題的能力也比較弱雞。後面部門又要重組，我一時間開始迷茫，第一次開始投簡歷找工作。
這時聽人說海外不錯，加上我原來一個研發老領導去海外某地區部當了主管，聽說了我的遭遇，就邀請我來到海外常駐。當時我單身，也沒出過國，抱著多一份體驗的心態，奔赴了海外。
我出國的時候，華為海外條件比以前好了，我海外的第一站所在國家雖然經濟不發達，但是辦公和住宿條件都很不錯，食堂師傅水平是我海外遇到最好的。那個國家市場比較大，除了我以外，那個產品的行銷還有一個中方老員工，當時36,7歲了，在當地常駐了6年，老婆孩子都在那邊。
第一年工作比較順利，但是第二年當地一牌營運商老大換人，新來的老大對華為很不滿，所以接下來的大單我們丟標了，被同城對手拿到。這種情況在華為是不允許的，當然要分鍋，最後分來分去，分到我們兩個小兵身上，我由於有老領導關照，打了B被調去地區部，那個老員工就被打C，最後掙紮了一會黯然離職。
雖然以前在研發，也有兄弟被打C離職，不過基本上是工作能力或者態度問題。那個老同事雖然英語不好，但技術水平不錯，客戶關系處理事情能力都可以，就是因為局方的變動，導致了離職。這是我第一次見到想留在華為，能力也足夠人被迫離職。他全家去機場的那天，我心裏很不好受。那個兄弟的小孩在當地上了兩年小學，他和他老婆也擔心回國後學習能不能跟得上中國教育。最近聽說他賣掉深圳的房子回到老家，過得挺不錯，我由衷為他高興。
在地區部寫了兩個月PPT（華為叫底片），和excel表格，美名其曰「計畫管控介面」，我不僅當年年終獎不出意外的杯具了，每天還有接不完的電話，回不完的信件，開不完的會和匯報。各個部門都找我要各種亂七八糟的數據，每天一半時間都在邊敲鍵盤邊吵架。兩個月以後，我就開始失眠，做夢都是電話和電話會議的聲音，一閉眼就是PPT和excel的各種數位，圖表。
於是我主動申請到了第二個國家常駐。那個國家市場比第一個小多了，訂貨一直不理想，之前的中方行銷都幹不長，外籍也是混日子型的。之所以去，是因為正好有個位子。該國很多旅遊勝地，抱著最後一站的心態，我殺向了那裏。
不過命運就是這麽奇特，我去了不久，那個國家的幾個營運商忽然開始大波采購我的產品，一下多了好多大計畫，N多領導盯上了這塊肥肉，一時間這個代表處來了地區部總裁，VP，產品線總裁，SPDT經理等N多大boss。我在嚇尿了的同時，趕緊呼喚炮火，這時華為做營運商計畫的優勢就體現出來了。雖然我能力平平，但是公司平台完善，有大計畫，大領導關註之後資源投入充足，我帶領兩老外拼命加班（雖然主要是我加），終於搞定了這幾個大計畫，我這個產品訂貨一下比去年前年翻了N番。
然後就是領導拉著我各種優秀案例，優秀實踐。仿佛這一切都是在機關領導高瞻遠矚，地區部領導英明指揮，代表處領導奮力苦戰，加上我們幾個微不足道小兵努力成就的。不過華為確實沒有虧待我，那短時間我從兩連B的邊緣人物，變成優秀員工，身上光環閃閃發光。級別，獎金，GP也開始蹭蹭地漲。我當時收入已經超過絕大多數中小學大學同學。我開始感覺到這幾年海外的苦逼也沒有白費。
作為「優秀員工」，一天我被代表處領導叫去，說「猛迷，你這麽牛逼，轉客戶線吧」。在華為，客戶經理是主航道裏的主航道，我想都沒想就答應了。從此以後就成了一名客戶經理，每天跑客戶辦公室，飯館，各種娛樂場所。開始見識到了華為NB的客戶接待流程，客工部的N多大美女，最關鍵的時候，終於知道計畫是怎麽做的。之前作為行銷，沒日沒夜跑流程，寫PPT，準備宣講。其實這些台面上的工作只占了計畫成敗的10%不到，90%以上的工作都是台面下完成的，尤其這個強關系型市場更是如此。後面兩年客戶一直在擴容，該國市場那幾年風生水起，領導們紛紛升官走人，我也成了一個系統部主管，開始給別人打考評，決定別人的獎金，分紅。
那段時間是我在華為最快樂的時光，地區部老領導罩著我，下面的兄弟大部份精明能幹，連新入職的外籍也很敬業（在那個國家很難得），最關鍵的是業務開展非常順利。其實在2005年以後，華為在海外空白市場幾乎沒有了（除了美國澳洲等特殊國家）。因此作為客戶經理（系統部主管其實也是客戶經理），工作雖然繁瑣，但不困難。畢竟維護客戶關系，比突破空白市場簡單得多。
電信業者裝置市場，是很特殊的2B市場。
首先門檻高，玩家就這幾個，E廠家結束固網，主攻無線，裝置存量大，但是價格高，服務貴；A廠家產品線全，在歐美有基礎，但是在我那邊這優勢不存在；同城友商，靠低商務最大競爭對手，不過我在地區部關系不錯，商務上也不虛。因此在大多數市場，華為具有先天的優勢。
其次，很多大計畫真正決策人就幾個甚至一個，不過營運商和廠家是一個依存關系，因為營運商一般會平衡各個廠家的份額。客戶經理最核心的，就是為自己公司爭取最大的份額，當然獨家是最好的。一切的「技術亮點」，「領先方案」，是研發兄弟日夜加班辛苦搞出來的，但是對於CXO來說，意義可大可小。尤其像接入網，光傳輸這種傳統產品，各個廠家同質化是非常普遍的。很多「特性」，實際在現網能起到什麽作用？研發的老大們心知肚明。這些「領先」方案起多大作用這個度，就是客戶關系起的作用。反正我從來不屑於拿著特性去一個個比，到這一步，計畫操作得就太LOW了。
我每天主要工作就是跑客戶，拿資訊，推動計畫。每年都會帶著客戶多次回國，然後就是那套固定流程。那套流程下來之後，客戶一般都會對華為的能力有更深的認識。在中國人生地不熟的客戶，在中國不自覺的依賴客戶經理，也是促進客戶關系的良機。這裏真的要感謝一下有些客工部的MM，確實相當專業，讓我省了不少心。
很多人私信問如何做計畫，其實這沒有固定套路。不同的營運商情況不同，有高端大氣上檔次的歐美大T風，這種弱關系市場客戶經理就要謹慎小心，嚴格滿足客戶裝逼的欲望。有土鱉鄉村重金屬風的營運商，「CTO」連組網都搞不清楚，這種就要搞定決策人，發揮華為客戶經理狼性的時候就到了。還有那種最難搞的，裝逼學西方，要好處學中國，這種客戶我經常要壓抑自己砍人的欲望，但是為了自己配股和獎金，不得不配合。能不能拿到別人無法獲取的資訊，是客戶經理最大的價值。
華為的流程，組織是為電信業者客製的，不管是研發的IPD，還是市場這邊的LTC，MTL，以及其他一大堆亂七八糟，要用不同瀏覽器開啟的流程，都是為電信業者計畫客製的。雖然繁瑣，消耗時間多。但是將每個人的作用降得很低。因此很多華為客戶經理高估自己能力，出去以後動不動就說我一年銷售額上億美金，甚至幾億美金，結果去其他公司連百分之一都搞不定。
作為研發出身的人，不得不說華為的成功，和研發也是分不開的。華為員工收入這幾年有不少增長，但是幾年前並沒有這麽多獎金，薪資也沒有漲現在這麽多。當年一個華為普通研發員工收入，和E，A那些外企總部的員工比起來還遠遠不夠。但華為憑借固化研發流程，和收入刺激，人海戰術等方法，研發效率遠遠超過外企。尤其在固定網路，除了某「戰略產品線」，其他的外國友商，沒人敢和華為拼，釋出版本的速度遠遠不如。你有我無的特性，華為很快就能釋出新版本彌補上。
某研發大領導酒後說過：「只要是做一個內建芯片，編程式跑協定，最後放到營運商網路執行的鐵盒子，華為就能做好。」當時我就想，手機不也是這樣。後來華為手機果然火了。當然這套流程和工作思路在軟體甚至互聯網領域，就吃不開了，這是後話。
又過了幾年以後，海外一線的情況也慢慢變了。華為越來越強，那幾個友商地盤越來越小。很多客戶經理淪為信件轉發器，和飯局邀請人，很多行銷成為流程填寫人和PPT工作者。多了不少無用的匯報和會，我對內的工作也比對外更多。這時新領導上任，風格大變。開始一朝天子一朝臣，代表處老員工紛紛出走。然後該國我負責那家營運商，建網建得差不多，新計畫的招標又由於內部原因一再延遲，系統部的訂貨收入等數據就很難看了。
我苦逼地呆了幾個月，沒日沒夜地想辦法，但是客戶投資仍然不見起色，雖然華為份額一家獨大，但是華為領導只看結果（準確地說只看數位），代表處所有人日子都不好過。我嘗試過換國家，不過之前和我不對付的某同事上位，給我的位子基本都是坑，加上多年身心疲憊，精神抑郁。考慮再三，我回到了機關（就是華為深圳總部），成了一名「銷售管理專家」。
名義上是「專家」，其實就是個普通員工。我在機關整個部門工作的時間不長，總共加起來不到一年。不過這一年我加過的班，還沒有原來兩周長，沒錯就是這麽誇張。來到這個部門之後，我驚訝華為還有這樣的地方：大多數同事職級都很高，資歷不淺，部份還是海外歸來，但是幹的活確是，怎麽說，基本沒有價值。具體不想多說，只能說顛覆了我的三觀。我部門有同事做微商，做淘寶，做代購，甚至開培訓學校的。部門整出來的東西，領導自己都不相信。一群年薪數十萬，百萬，甚至更多的人，主要工作就是一遍又一遍寫PPT，剪輯視訊，偶爾出出差支持計畫，「挖掘亮點」。
由於「挖掘亮點」能力一般，我從來就不是領導的核心圈子，忙了多年之後，我第一次在華為成為了閑人。其實以我平庸的智商也知道該怎麽做，站在領導的角度去幹活，跟上他的思路，成就他。但是當我一遍又一遍去寫PPT，最後領導只選一兩頁的時候，我甚至有了一些高尚的想法：我每年拿這麽多錢，就幹這事？是不是有點對不起任老板啊？
由於無所事事，加上老婆也經常出差。我經常找同事吃飯，喝酒，聊天。和我一起入職，參加大隊培訓的同事，在我在華為的最後一年裏，只剩下了不到20%。有22級的大boss，也有16升17級升了好幾年不成的員工，算來下，我算是混的僅次於那個大boss的了。
有一次吃飯的時候，忽然想到，我最適合做的，其實還是類似研發的工作：目標明確，單一，不需要和周圍溝通太多，想的太多。我做市場其實也是這個思路，有時候與其和下面兄弟討論，不如我自己去幹了，幹不了再去想辦法要資源。離開這個支撐，要我自己「找亮點」，我就力不從心了。其實我做市場能力也一般，只是運氣和個性中的堅韌，讓我取得了一些小小的成功，和很多大領導相比，我的視野，人脈，思維嚴謹程度都是遠遠不足的，我當系統部主管多年，也沒有在機關建立自己的關系網，以至於成為一個邊緣人。這些特質，使我在華為永遠也成不了大boss。
不過我仍然感謝華為：我在這裏，找到了生命的另一半，建立了家庭，回國後有了自己的小孩。在我英明老婆的指導下，我幾年前沒有在我老家買房，或者去炒股票，或者去投資朋友的公司，而是把錢都買成了深圳的房子。我有一個同事，海外艱苦地區奮鬥多年，當了副代表，收入頗豐，但一直沒在深圳買房。每次他回深圳，找我吃飯，都憤憤不平，說這一年又白幹了。
我感謝華為，雖然公司把我塑造成一個思維僵化（相對於互聯網行業的人），脂肪肝，高血脂，頸椎病，甲狀腺結節，甚至抑郁癥患者。但是我付出的，也有了報酬，而且那些疾病，主要也是我自己沒聽老婆的話，每天胡吃海塞，懶得鍛煉導致的。
考慮再三，在家人支持下，我決定離職。走的時候老領導極力挽留，說他要再去海外，帶我先去地區部呆一兩年，然後找個好代表處好位子。就算我不去海外，他也會幫我回研發找個好位子，就算我不願意回研發，在機關這個部門混日子，我的收入出去後十有八九也是拿不到的，然後還列舉了一大堆華為員工創業失敗的例子。他的承諾從來沒有失信過，他說的也是事實，不過我認清了自己的能力，我說：我當不好副代表，代表，回研發那個位子我能力估計也hold不住，個性也不適合混日子。相比我的工作能力，我掙的錢已經夠多了。
我接下來爭取做自己喜歡的事，爭取把體檢報告那些不正常的計畫都搞正常。更重要的，爭取當一個好丈夫，好父親。走完離職流程，還了工牌，我再次從機加工地，走向百草園。在我華為生涯開始的地方，拍了幾張照片，從此一去不回。
全文完。
