原創 畢小威 數位生命和碳矽混序組織 2024-05-03 09:10 重慶
馬奇和西蒙認為：組織是互動的人群集合，是一種具有集中協作功能的系統，而且是這類系統中最大的。與非組織人員之間和組織之間的松散且常變關系不同，組織內部具有高度專門化和高度協作的結構，使得組織成為一種社會學單元，就像生物學中有機個體一樣。（1958）這是最早理性系統視角對組織的定義，強調組織的目的性和正式性。自然系統視角認為組織是這樣一種集體，其參與者追求多重利益，既有共同的也有不同的，但他們共同認識到組織是一種重要的資源以及保持其永續長存的價值，強調組織的共識性和多元性。開放系統視角不同於前兩個視角將組織看作一個環境隔離的封閉系統，認為組織是一個開放系統，是相互依賴的活動與人員、資源、資訊流的匯聚，這種匯聚將不斷變遷的參與者同盟聯系在一起，而這些同盟則根植於更廣泛的物質資源和於制度環境，強調認知性和開放性。理性定義將組織視為追求特定目標的高度正式化的集體，自然定義將組織視為受沖突或共識推進的自尋生存的社會系統；開放定義將組織視為根植於更大環境的不同利益參與者之間的結盟活動。（史考特，組織理論-理性、自然與開放系統的視角）
專註特定目標的大型組織是19世紀中期前後在美國逐漸發展起來的，市場環境的變化如何帶來大型企業的戰略性的變化，從而推動企業組織方式的演變。一般認為：組織設計對企業業績具有直接影響，公司架構最符合其環境要求的企業會比那些符合度相對較低的企業，實作更高的業績水準。組織的最佳復雜度設計原則：業績水準最高的公司的組織復雜度同它們所營運之環境的復雜度最匹配。在最簡單的環境中，組織架構最簡單的公司，相比那些擁有不必要的管理繁復度的公司，能夠取得更高的業績水準。相反，在最復雜的環境中，組織架構最復雜的公司，相比那些架構相對簡單、無法充分應對所處環境的公司，能夠取得更高的業績水準。大型企業主流的組織結構在近50年的變革沿襲中出現了幾種主要形式：
1970年之前主要以職能式為主，主要特征是：U型結構；職能部門為主導，向總經理層匯報；總經理層負責公司戰略決策和職能部門目標的協調。70年代主要是事業部式為主，主要特征是：M型結構；總經理層和職能管理層之間設立事業部；總經理層負責公司戰略決策；事業部負責營運決策。80年代主要是戰略事業部式為主，主要特征是：M型結構；總經理層和職能管理層之間設立戰略事業部；戰略事業部享有更大的戰略決策權。90年代主要是矩陣式為主，主要特征是：MX型結構；2個或多個M型結構，通常一個結構為產品，另一個結構為地區。通常企業會根據自身的特點從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體，除職能式、事業部式和矩陣式，地域式、渠道式、程序式、水平式組織也常見於企業實踐。
跨國公司常常采用矩陣式組織以適應其國際擴張的需求，主要為了適應產品線技術多樣性和技術革新速度以及客戶需求監管體系的地區差異，常常采用品牌或產品事業部、地區或國家事業部的矩陣結構。優點是：增強橫向溝通；便於設立跨專業計畫團隊；對環境變化反應速度快。缺點是：雙重匯報造成員工混亂；管理層潛在權力沖突容易忠於小團體而不是公司。
現代大型公司的組織結構逐漸形成 「網路化」的特征，常見網路型、三葉草型和虛擬型的組織特點。網路型的主要特征是：呈網路結構；不同的業務單元和業務互相依存，共享資源和技能；結構扁平；橫向溝通為主；組織結構靈活，可以更好應對環境的復雜多變。三葉草型的主要特征是：少數核心員工將大量職能活動外包；核心員工承擔系統整合的任務，管理各種型別的業務關系；可以更好應對經營環境高度不確定性對成本的影響。虛擬型的主要特征是：多個公司共同開發某個商業機會，分別貢獻自身專長；機會消失，公司即解體；更好應對日益個人化的市場需求。
跨國公司的組織結構一般帶有強烈的母公司文化色彩。歐洲模式主要特征是：分散聯合，分散眾多關鍵資產、職責和決策；海外營運視為獨立公司；歐洲公司開始向殖民市場擴張（那時的通訊基礎設施還相當薄弱）， 交易壁壘鼓勵建立幾乎自己自足的公司，與總部之間保持非正式的聯系。美國模式的主要特征是：協調聯合，許多資產和運作仍然分散，但進行集中規劃和控制；海外營運視為國內中心營運的附屬；美國公司透過將產品和「專知」轉移至戰後市場實作擴張，這些市場的公司負責本地營運，但在新產品和創新方面依賴母公司。日本模式的主要特征是：集權中心，集中大多數資產和決策；海外營運視為單一全球市場的終端管道；日本公司在1960至1970年代開始擴張，在緊密的集中控制基礎上，實作寬松的全球規模經濟。跨國公司的組織結構的發展也逐步趨向明顯的網路特征並逐步建立綜合的獨立全球網路模式、本地快速反應、國際學習能力和全球營運效率：在國際網路中分配專門資源和資產；在全球範圍聯合開發知識並予以共享；全球營運整體視為綜合戰略。
大型企業由於其交易成本的降低帶來無可比擬的優勢，但隨區塊鏈、去中心化自治組織和人工智慧、智慧員工等技術的不斷湧現，動態合夥將更有利於交易成本的降低，微組織將更有利於快速決策和生產效率的提升，智慧員工將更有利於人工成本的降低和知識的快速復用。未來高度正式化的大型企業或許逐步從理性組織向著均衡沖突和共識的自然組織、動態結盟和自主最佳化的開放組織發展。智慧員工、微組織、動態合夥驅動企業在追求增長和利潤的封閉系統向著追求價值和組織靈魂的動態無邊界的開放系統前進演化。組織由上至下的目標-手段叠代被由下至上的問題-解決方案叠代至相對終極價值的湧現所替代，大型企業也許將成為文化約束下的微組織的動態合夥，在目標-手段、問題-解決方案的雙向均衡中，在內外部資源和能力不斷協同和超迴圈中，實作一個個文化目標並向終極價值躍遷。
